哈爾濱電務段企業文化建設的調研報告
發揮職工的主人翁作用是國有企業的優勢所在，干群一心是成事干事的先決條件。當前，密切干群關系、增強企業合力這一命題亟待全局各級組織、廣大干部破解。哈爾濱電務段提出的“尚勤尚善、求細求精”治段理念，從提升文化軟實力入手，不斷改進創新既有管理，在實施文化引領、規范職工行為、打造哈電職工共同的職業價值觀方面進行了積極探索和有效實踐。在文化的熏染和引領下，哈電無論是整體工作還是職工的精神面貌都發生了一些積極變化。
按照路局黨委月度工作部署，局辦公室(黨委辦公室)和宣傳部組成聯合調研組，對哈電開展了專題調研。調研組利用3天時間，先后深入哈電及下屬的哈信號車間、電子設備車間、阿城車間、肇東車間、哈東綜合檢修車間，采取聽取情況介紹、查閱基礎資料、現場實地調查、與干部職工集體座談、個別交流等形式開展工作。累計與干部職工談話43人次，深入一線工區班組8個，檢查宣傳陣地19處，查閱相應基礎資料130余份。通過對哈電文化理念形成、安全生產管理、干部作用作風、職工業務技能、當前思想狀況等方面情況的深入了解，調研組感到，哈電新醞釀提煉形成的企業文化理念雖然實施時間不長，但已經在全段層面得到了較好的滲透和傳播，得到全段干部職工的廣泛認同，職工的“精氣神”比較足，干群關系大大改善，職工訴求趨于理性，干部職工保安全、保質量、保穩定、促發展的責任意識穩步增強，干群一心、團結和諧、積極向上的工作氛圍正在形成，企業文化的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用效果初步顯現。
一、主要做法及特點
1.找準專業特點，大力培育內化于心、外化于形的文化理念。哈電現有干部職工2400余人，擔負京哈線、濱洲線、濱綏線等147個站場、1522公里的信號設備維修養護任務，點多線長、設備分散、結合部多，技術含量高，專業性較強。特別是在去年“7·23”事故后，該段對“小細節承載大安全”的電務行業特點有了更加深刻的認識。哈電黨政主要領導意識到依靠單純的行政管理不足以解決哈電的所有問題，必須借助于文化的耕心育人、凝心聚力作用。在廣泛征集職工意見、上下多次反復研討的基礎上，融入中國傳統文化和現代精細管理要素，對原有文化理念進行升華，把“尚勤尚善、求細求精”確定為哈電的核心價值理念，把企業宗旨定位在“為運輸安全精準導航”上。理念和宗旨來自于職工、來源于現場，立足在對電務安全生產規律的認識和總結上，用的是職工易于接受的語言，因此得到了干部職工的廣泛認可。“尚勤尚善、求細求精”的提出，將傳統文化“天道酬勤、地道酬善”與電務系統的職業特點有機融合，突出“做人勤善為本，做事精細是魂”，強調把尊重職工、信賴職工放在首要位臵，無形之中拉近了干群之間的距離。在理念實施過程中，他們沒有通過一紙行政命令強制灌輸，而是在征集過程中先期滲透，通過幾上幾下層層開展討論、宣講、理念解讀等宣貫教育活動，讓干部職工逐步感知文化理念的深刻內涵，讓職工知道了實施這一理念的必要性，而不是擺擺樣子、做給人看，因而也做到了真正的入腦入心，并慢慢地發揮了熏陶感化的作用，促進了職工作業行為的規范。用職工的話說：感到這樣的理念很實際、很實用。
2.體現以人為本，著力打造嚴愛結合、剛柔相濟的管理風氣。哈電領導班子辯證地看待嚴格管理與人文關懷的關系，在堅持從嚴要求干部、從嚴落實制度的基礎上，將從嚴管理和關愛職工有機結合，將勤、善、精、細體現到日常管理行為當中，打出了“靠人管、制度管、文化管”逐步加力的“組合拳”。首先是堅持嚴管干部。把職工滿不滿意、認不認可作為各項工作的根本出發點，推行“清、細、高、快、嚴、實、恒”的干部作風建設“七字”方針，在全段范圍內組織開展 “三治、六不”干部作風整頓活動。段長帶頭抓干部作風，及時對干部履職中存在的問題進行批示，并編成《哈電干風批示書集萃》，干群共同吸取教訓，做到警鐘長鳴;每周召開干部對話會，科室負責人輪流講管理、講業務，提出分管工作的落實舉措，使干部心中無數、精力旁顧、作風不實、作用發揮不到位等問題沒有了藏匿空間。其次是堅持制度剛性。針對安全規章、作業標準的落實建立考核獎懲制度，以安全結果為標尺，做到獎罰分明、督促有力。第三是堅持人本管理。對于職工“兩違”，做到“教育為主、扣罰為輔”，不在扣罰力度大小上糾結，而是盯住問題是否認賬、教訓是否吸取，鼓勵職工認識錯誤、改正錯誤。在處理一起“假天窗”事件中，哈電沒有對責任者施以行政手段、處以經濟處罰，而是將其派到先進車間學習鍛煉，讓其切身感受不一樣的工作強度和工作標準，學習一段時間后主動提出在全段職工大會上談認識轉變、談工作差距、談努力方向，通過現身說法得到了單純扣罰起不到的教育效果。
3.凝聚思想共識，積極搭建覆蓋全員、易于接受的文化平臺。哈電大力倡導干部要帶著感情與職工進行思想交流，多說職工想看的、想聽的東西，在認知中逐步求得認同。他們著力搭建多渠道、全方位的文化平臺，開展多種形式的教育活動。開設了哈電“導航大講堂”，開展“名師解心結、講堂筑段魂”主題教育活動，圍繞職工關心的熱點、焦點，迫切想弄懂的疑問、難題，開展有針對性的溝通講解，通過上一堂課，明一個理;解一心結、育一方人。年初以來，段長、黨委書記分別就職工教育、企業文化做了全段范圍的專題講座。創辦了以“貼近實際、貼近現場、貼近職工”為辦刊宗旨的段報《導航之光》，本著職工關心什么、就刊登什么的原則，對涉及職工切身利益的工資獎金、醫療保險、住房公積金、“三不讓”等政策進行解讀，為職工指方向、鼓干勁、解心鎖;開辟“安全生產大家談”專欄，組織職工“講一次安全生產中的懸事、講一個處理故障的絕活、講一回保安全的小經驗”，吸引了職工踴躍參與。持續編輯了四期《哈電安全文化成果集》，及時將先進車間班組的經驗做法、科學實用的安全管理辦法匯編成冊，發放到各車間班組，互通有無、知識共享，促進共同提高。規范了宣傳園地，把握面向生產、面向一線、面向職工的原則，集中資金統一全段車間班組宣傳園地的樣式、內容和欄目，動態傳遞信息，確保上情下達，把宣傳園地辦成干群互動的紐帶、情感交流的橋梁、勵志警示的平臺。
4.疏解訴求矛盾，全力營造平等尊重、風清氣正的人文環境。哈電領導班子有著這樣的思想共識：職工的歸屬感來源于職工在企業中是否有話語權，是否得到充分尊重。黨政正職帶頭多與基層職工接觸，注重把傾聽呼聲、平等尊重、回應訴求、化解矛盾擺在部署工作之前，讓職工心平氣順地開展工作。班子成員自覺放低姿態，對職工多一些鼓勵、少一些責難，多一些溝通、少一些命令，多一些問候、少一些生硬，通過尊重職工換來職工的理解和支持。段黨委書記、段長在開展文體活動中親自為職工照相，在前不久召開的段“雙先”表彰大會集體合影時，勞模坐著、班子成員站著，此舉讓128名獲獎職工為之動容、深受感動。廣泛開展干群談心活動，讓職工有機會說出心里話、實在話，面對面地理順情緒、消除隔閡。對職工關注的獎金分配等熱點問題，堅持公開透明操作，對獎金分配情況公示到班組，將各級考核、應得獎勵、獎罰二次分配等悉數張榜公示，接受職工監督，段里每季度對公示情況進行檢查通報。注重把握職工思想脈搏，完善職工思想預測分析制度，針對職工反映的“漲工資沒有達到期望值議論多”、“新老職工作業強度一樣大有情緒”等問題，及時制定整改措施，消除尚處在萌芽狀態的不良思想傾向。把解決實際問題作為化解矛盾的有力抓手，每季度對基層車間和職工反饋的各類問題進行收集疏理，由段長親自督辦，逐項研究落實，能夠解決的立即解決，解決不了的逐級反映，及時答復職工，表明解決問題的態度和決心。去年四季度以來，解決各類問題117件。
5.實施人才戰略，努力形成重視人才、培養人才的良好氛圍。突出以文化人、文化育人，把人才隊伍建設作為哈電發展的根本保證，著力創建公平公正的用人機制和人才發展環境，強調只要為電務段謀事、想事、干事，就承認其價值，并創造條件，提供發展舞臺。高度重視大學生和不同類型人才隊伍建設，組織他們到關鍵崗位掛職鍛煉，定期舉辦座談會交流思想，關注他們的成長軌跡。加強年輕大學生早期培養，根據所學專業逐人制定成長規劃圖，創造條件讓他們參與工程設計、施工組織，積累工作經驗。成立段科學技術協會，抽集技術業務骨干，確立課題開展攻關，進行現場疑難故障攻關、技術業務交流，在攻關中提升業務本領。加大人才交流培養力度，優化配臵人才資源，注重科室與現場、施工與維修、行政與黨群之間的交流，號召黨群干部學業務、行政干部學黨務，實現優勢互補，全面提高。黨委書記、段長身體力行，在“名師大講堂”和《導航之光》中，書記講安全風險管理、段長講企業文化，這種交叉換位取得了意想不到效果，為人才成長樹立了導向。發揮正面激勵作用，及時挖掘攻克技術難關、防止事故等方面的典型，每月在《哈電安全之聲》簡報上通報表揚并給予重獎，調動了干部職工崗位創優的積極性。
二、哈電文化建設的幾點啟示
通過對哈電企業文化建設相關情況的調研，我們有如下幾點啟示：
1.文化認同是企業文化建設的根本方向。企業文化一般指企業在發展中形成的共同理想、基本價值觀、道德風尚、工作習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力。由此看出，企業文化建設必須立足于企業發展的客觀實際，這樣才有生命力。鐵路車機工電輛各系統專業特點鮮明，各站段的歷史與現狀都不相同，只有確立和培育出干部職工心里認可，體現本單位特點的企業文化、企業精神，才能切實成為激發和引導干部職工積極工作、愉快工作的動力。哈電做到了這一點，因此也得到了職工的真心擁護。
2.密切干群關系是企業文化建設的重要前提。有的單位之所以企業文化建設效果不理想，究其原因就是忽視了職工的主體地位和作用，日常管理偏重于行政命令式教育，“強行灌輸”、“運動戰”、“打快錘”式的做法比較多，不考慮職工的感受，造成職工排斥抵觸，逆反心理嚴重，上級要求也難以有效地轉化為職工的自覺行動。哈電從一件件小事做起，從職工最關心的問題抓起，從當前能為職工解決的問題入手，樹立公平公正的風氣，營造和諧融洽的氛圍，贏得職工的信任和支持，在企業文化建設上就起到了事半功倍的效果。
.黨政協同共為是企業文化建設的有力保證。提及企業文化建設，干部職工往往習慣性地認為是黨群部門的事，其他部門和人員對該項工作的思考、協同、參與較少，導致企業文化建設出現了“單邊運行、黨內循環”的情況。在西方現代企業中企業文化又俗稱為“老板文化”，就是企業核心管理者倡導和推行的文化。哈電黨政主要領導用戰略的眼光對待此項工作，不論是企業文化還是其他工作，都相互融通，互相滲透，黨委書記帶頭出思路、想點子，總結提煉理念，段長主動講企業文化，在人力、物力、財力、政策上對企業文化建設給予支持，在黨政主要領導身體力行地倡導下，形成了齊抓共建的局面。
4.典型引領是企業文化建設的有效載體。優秀企業文化一般都比較注重發現和推崇身邊的典型，培育樹立榜樣，集中展現企業文化的魅力，使企業文化人格化、概念化、示范化，讓職工看得見、摸得著、比得上，效仿有方向。哈電黨委在黨員、干部、團青、女工、科技人員及復轉軍人等6個群體中選樹先進典型，在每年“三八”、“五一”、“五四”、“七一”和“八一”等節日進行表彰，開辦“群英上講堂”，利用各種會議時機，介紹典型做法，用典型自身的言行影響和帶動全體干部職工自覺踐行哈電的核心價值理念，從正面進行示范引領。
三、全局企業文化建設需注意把握的幾個建議
1.企業文化建設“塑心”重于“塑形”。企業文化建設切忌脫離實際、流于形式，要杜絕空對空的“假文化”現象。不能把企業文化建設的重心放在編輯一兩本宣傳手冊、開展一兩次文體活動、制作一些宣傳展板等形象、面子工程上，而忽視了對企業文化的理念、內涵等知識的傳播，忽視了發揮企業文化的思想引領、凝心聚力、規范行為等深層次的作用，而使干部職工錯誤地以為企業文化建設無非就是形象宣傳、文體活動、文化設施等等。干部職工對企業文化不清楚甚至不認同，導致企業文化難以內化于心、外化于行，容易走入形式化、表象化的誤區。
2.企業文化的內容在精不在多。“少則得，多則惑”。企業文化內容不要面面俱到，不能搞成花架子，更不能“企業文化是個筐，所有工作都往里裝”。應減少口號式、標語式的“大而空、放之四海皆準”的理念。要有總體文化定位，文化理念要有內在的邏輯關系，要具有可操作性，簡潔明了，這樣才容易傳播并讓職工接受認可。
3.企業文化應體現獨特性，避免同質化。企業文化各具特色，不需要統一模式。只有對本單位的發展歷史、文化積淀以及遠景目標進行深層次的總結、分析和提煉，根據本單位自身的實際狀況和文化傳統來確定切實的發展目標，形成自己的價值觀念，才能塑造出具有本單位特色的企業文化。企業文化不能簡單地“復制”和“克隆”，搞成千篇一律，要由企業職工自己來塑造，自己的才是有生命力的。
4.企業文化建設貴在常抓不懈、持之以恒。企業文化建設具有系統性、長期性和特殊性，既不要幻想一蹴而就，更不能急功近利、急于求成。要堅持經常化、常態化，把企業文化內涵融入到每一項具體工作之中，達到安全中有文化、生產中有文化、管理中有文化、服務中有文化。如果時緊時松、忽冷忽熱，企業文化就會流于形式，到最后就失去了生命力和影響力。
5.企業文化建設要利于長遠、與時俱進。只有與時俱進的企業文化才能真正成為企業發展的動力。企業文化與企業發展相輔相成，企業文化建設要圍繞企業的中心工作和發展進程，及時調整工作定位和工作思路，要不斷研究和創新企業文化建設的方式方法，把企業文化真正打造成支撐和推動企業發展的強大動力。
「標簽: 企業調查報告」
