一、海底撈服務管理案例
1996年,海底撈經過兩年的努力,店面由原先的70多平方米曾擴到400多平方米。由于店面擴大,桌數增多,剛開始總是坐不滿,生意也平平淡淡。此時張勇非常著急,但他沒有亂了分寸,他知道只有通過更好的服務,讓所有消費的顧客都滿意,生意才能一步一步好起來。細心的張勇發現最近總有一對母女倆到店里吃飯,這對母女每次來最多點三樣素菜,消費奇低,最多吃十幾塊錢。張勇沒有應為這對母女消費低而輕視客人,他總是一視同仁的給母女二人服務。但是個別員工并沒有真正理解到服務的真諦。
一天,母女二人來吃飯,當臺服務員表現的比較懈怠,還小聲對旁邊服務員說“這兩位又來了,每次都吃那么一點錢…”。
母女聽到了服務員談話,覺得非常沒有面子,起身準備離開。細心的張勇發現了母女的舉動,趕忙上來詢問原因。母親非常有修養,還不好意思的對張勇說:“其實每回來吃飯,我們也挺不好意思的,但是我們倆飯量又小,點多了怕浪費。再說我們倆又不吃肉,就喜歡吃一些素菜….”。
張勇聽完母親說的話,又看了看當臺服務員的表情,立刻知道了是什么原因。“姐,實在不好意思,都是我的錯,我沒教育好自己的員工,其實你們每一個顧客對于我們海底撈都是一樣重要的,你們都是我們的衣食父母;姐,您看這樣可以嗎,今天這桌飯我請了,這是一張八五折的金卡,從今以后你就是我們最重要的客人。姐,你不是怕點多了浪費嗎,以后過來所有的菜你都可以點半份。姐,今天的事您千萬不要生氣,再給我們一次機會好嗎?”母女聽到這樣的解釋后,大為感動。
事后,這位女士的老公,簡陽市工商銀行行長與張勇一家人都成了好朋友。行長為海底撈介紹了大量的客戶,同時也為海底撈貸款方面幫了大忙。
二、海底撈服務管理案例分析
永遠不要輕視任何客人,對所有顧客都要全力以赴的服務,爭取每一個客人的滿意。我們不能輕視任何一位客人,也許客人的消費水平比較低,但不代表他的朋友或家人沒有消費能力,只有他滿意了才可能通過口碑效應取得更大的收益。相反,如果客人不滿意,也會把負面效益很快的傳播出去,這樣帶來的損失是不可估量和無法挽回的。堅守信念,機會只留給有準備的人。
通過以上案例,我們可以發現張勇之所以獲得這次機會,是與他真正的理解服務的真諦,堅守著以服務為生命的信念而分不開的。否則,他也會象當臺服務員一樣,覺得兩個人消費那么低,走就走了,那么再好的機會也就錯過了。
三、海底撈服務管理案例總結
自1994年在四川建立第一家門店以來,十幾年的時間,海底撈已發展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店,擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。僅2014年,海底撈就開出了17家門店,營業額近20億元,擁有員工兩萬多人。“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐,如今“家文化”卻成為海底撈前進道路上的一個障礙。
互聯網+銀行互聯網+金融互聯網+保險第三方支付典當一帶一路創業咖啡創客空間創新工場眾籌信托再保險。海底撈招聘員工的標準之一是出身農村,學歷不高,肯吃苦,迫切要求改變現狀,年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養,對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力,進而產生一定的凝聚力,促進提高服務績效。
然而,相比員工性質相似的富士康,海底撈工作待遇更低,勞動強度更大,服務質量要求卻更高。80后和90后員工追求自由,具有更多個性化需求,與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此,員工更可能產生心理壓力、不滿情緒、職業倦怠和報復行為,對企業來說存在相當大的管理難度。盡管此次前員工因其建議被企業采納后,未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案,但顯示出海底撈的員工與企業關系并非如外界認為的那樣緊密,與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入,海底撈再次陷入漩渦。
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