幾乎沒有一家企業能夠在當前的經濟蕭條中獨善其身。楊元慶和阿梅里奧還有許多問題需要解決，但截至目前的情況表明——包括成功地消化IBMPC業務品牌，聯想的未來是光明的。正如美國市場研究公司TechnologyBusinessResearch的分析師艾斯拉?高澤爾(EzraGottheil)所說，“他們試圖在兩年時間內走完其它公司五或十年走的路，他們做得相當棒。”三年前，聯想集團在考察阿梅里奧是否勝任公司CEO一職時，第一個與他面談的是柳傳志。柳傳志向阿梅里奧提出了許多問題：PC產業趨勢、在戴爾的工作，甚至還有中美關系。阿梅里奧一時不知道該如何回答這些問題，柳傳志首先打破了僵局，通過翻譯笑稱有些謝頂、蓄有胡須的阿梅里奧很像列寧。氣氛一下子就活了，阿梅里奧最終出任聯想CEO一職�，F在，阿梅里奧顯示出了革命者的氣質，他和楊元慶為聯想制定了一種全新的全球商業模式。鑒于他們之間不同尋常但有效的合作，兩人雙雙入選《福布斯亞洲》“2008年年度商業人物”。銷售計算機是一項利潤率較低的業務，全球經濟不景氣使計算機產業面臨更大的挑戰。盡管在俄羅斯、巴西等快速增長市場上的銷量增長強勁，但在截至9月30日的財季中，聯想的利潤下滑了78%。全球性PC需求疲軟——特別是占聯想銷售額40%的中國市場，消費者偏愛低價PC，是聯想利潤滑坡的主要原因。聯想直到最近才開始在許多市場上銷售廉價PC，例如上網本。
楊元慶 - 獨特戰略
但阿梅里奧堅信聯想的商業戰略是“可靠和強勁的”。度過當前的低迷期后，聯想極有可能會變得更加強大。阿梅里奧還在繼續削減成本，增加利潤。他和楊元慶成功地將聯想打造成了多元化品牌。聯想的戰略非常獨特：不花巨額營銷費用吸引美國等發達國家的用戶，而是將目光瞄準了快速增長的發展中國家市場，例如印度、俄羅斯、巴西和土耳其，目前這些國家PC擁有量很低，但增長速度很高。聯想的戰略是復制在中國的高效PC銷售業務。聯想仍然是中國市場上的領頭羊。同時，聯想還向發達和發展中經濟體的大企業銷售ThinkPad品牌產品。聯想在整合IBMPC業務和增加銷售方面取得了極大成功。
截至2008年3月份的上一財年，聯想營收為164億美元，較阿梅里奧剛加盟不久的兩年前增長了29%。聯想在中國市場上PC銷量增速已經連續13個季度超過市場平均水平。聯想仍然在致力于營收基礎的多元化，許多重要創意都出自中國之外。聯想正在提高班加羅爾營銷業務的集中度。聯想首席設計師姚映佳經常與在美國北卡羅來納州羅利和日本大和實驗室的同行進行交流。羅利曾是IBMPC業務總部。
斥資12.5億美元收購IBMPC業務使聯想登上了國際高科技舞臺。最近楊元慶親自坐鎮羅利，部分原因是為了更好地了解美國文化和企業管理理念。阿梅里奧則在新加坡遙控著聯想在全球的業務，不過大多數時間他都在出差途中。他們約每隔一天會通過電子郵件聯系，而且經常通話。聯想沒有正式的公司總部，每月的管理層會議地點也不固定。44歲的楊元慶出生、求學都在中國，目前居住在美國南部的一個高爾夫球場旁邊，孩子則在一所私立學校上學。楊元慶經常打網球，他的英語進步很快，現在無需翻譯就能夠接受美國媒體采訪了。楊元慶在談到位于市郊的家時說，這里很安靜。楊元慶在北京也有自己的家。
楊元慶 - 相輔相成
楊元慶、阿梅里奧相輔相成，柳傳志和中國科學院的幾名同事靠20萬元起家創辦了聯想，最初的業務是“倒賣”計算機。后來，柳傳志將聯想剛剛起步的PC業務交給了當年只有29歲的楊元慶。柳傳志稱，楊元慶非常優秀，一件事給他留下了非常深刻的印象。1990年，楊元慶沒有去夏威夷參加一次意義不大的會議，而是派一名下屬去參加了這次會議。柳傳志說，當時，出國對每一個中國人來說都是夢寐以求的。聯想前首席財務官馬雪征稱，楊元慶當時就意識到，聯想必須提高產銷量，才能參與全球競爭。在聯想涉足系統集成和手機業務失敗后，楊元慶明白，他必須專注于PC。但是，隨著中國開放程度日益提高，聯想面臨著國外廠商的激烈競爭。楊元慶決定參與全球競爭，于是收購了IBMPC業務。聯想管理層和董事會一致認為，
為了在全球獲得認可和確保ThinkPad客戶不流失，公司需要一名西方掌門人，公司CEO不能只是一個傀儡，必須具備運營公司的能力。馬雪征現在說，“那是一場豪賭。”楊元慶接替柳傳志出任董事長一職。聯想最初選擇了IBM舊將史蒂夫?瓦德(SteveWard)出任CEO一職，但他只干了約一年時間。
楊元慶在制定公司戰略方面仍然扮演著重要角色，并在高管薪酬、協調中美管理人員之間文化差異等問題上與阿梅里奧密切合作。去年，楊元慶領銜在國際市場上推出了消費業務。聯想董事會成員、私募股權公司GeneralAtlantic董事總經理顧維廉(WilliamO.Grabe)表示，啟動消費業務是楊元慶和阿梅里奧的商業技能相輔相成的一個范例。
在戴爾時，阿梅里奧就是通過互聯網等工具直接向消費者廉價銷售計算機的信徒；楊元慶則相反，他是聯想復雜高效的計算機經銷商網絡的締造者。顧維廉說，“在選定阿梅里奧出任CEO時，我們就覺得必須確保他和楊元慶不會爆發商業模式之爭。”楊元慶和阿梅里奧沒有爆發商業模式之爭。在經過一系列的會議后，他們制定了一種融合的商業模式：在俄羅斯、印度等新興市場上采用楊元慶的銷售模式；在歐美市場上則通過互聯網和零售店銷售產品。楊元慶最初曾計劃設立一個獨立的消費業務部門，但阿梅里奧則建議這種安排會讓各個地區業務負責人不滿。顧維廉說，他們兩人都是CEO類型的領導人，但他們合作得很好，而且相互尊重。
楊元慶 - 中國氛圍
聯想中國總部大廳中有一個咖啡吧，員工食堂也供應色拉等西餐，但仍然帶有濃濃的中國氛圍：每天上午8:50，聯想的“軍歌”就會準時響起。自收購IBMPC業務后，聯想北京總部發生了很大變化。聯想消費業務負責人劉軍表示，以前，管理層主要通過面對面的會議處理大多數業務，大多數情況下，出差目的地很少遠過香港，坐飛機不超過4小時�，F在，管理層主要通過電子郵件和電話會議處理業務，時間通常在晚7點至晚11點，這段時間對中國、歐洲、美國管理層都很方便。電子郵件必須使用英語，
大多數會議也要求使用英語。據劉軍稱，企業文化也變得“更單純和更直接”了。阿梅里奧一直推動在會議上使用他所謂的“坦率的對話”：不隱瞞不利消息，不為上司“留面子”。阿梅里奧要求管理人員在匯報工作時不能文過飾非，既要講成績，也要講不足。他說，“你必須告訴我哪些地方做得不夠好。如果我以后發現了不足之處，而你又沒有匯報，那就說明你有問題了。”
東西方文化碰撞，像預想的那樣，西方“直接了當”的管理方式引起了不滿。人力資源部門高級副總裁肯尼思?迪佩特羅(KennethDiPietro)表示，阿梅里奧擔任CEO數個月后，公司高管開始看到了“文化黃燈”。兩名中國管理人員辭職后，公司員工士氣很低。阿梅里奧稱，在羅利任職的一名中國管理人員向他表示，“你知道中國人如何看待‘坦率的對話’嗎？那不過是西方人粗魯的借口而已。”楊元慶和阿梅里奧迅速采取了措施。在雇傭麥肯錫進行“文化審計”發現員工士氣低落后，聯想為高管舉辦了內容為如何在同事間培育信任的培訓班。數以百計的員工參加了另外一個名為“東方遭遇西方”的培訓班，內容包括東西方歷史和宗教差異等。這一計劃已經被擴展為一項面向聯想所有管理人員、為期4天的培訓計劃，主要講授如何管理不同文化背景員工的問題。
楊元慶 - 文化差異
柳傳志也遭遇了文化差異雷區。中方員工對聯想斥資5000萬美元至7500萬美元贊助北京奧運會感到非常自豪，但阿梅里奧卻要求在北京奧運會之后不再贊助奧運會，并得到了董事會同意。柳傳志在一次采訪中說對這一決策“不太滿意”。后來知道柳傳志的態度后，阿梅里奧說，他沒有想到柳傳志會因此感到不高興。阿梅里奧和楊元慶還有許多工作要做。聯想“不太漂亮的”財報表明，公司需要加快在中國之外市場上多元化的速度，不再只依賴向大企業的銷售。高澤爾11月份在一份投資報告中說，
聯想53%的銷售額來自大企業，高于戴爾、惠普和宏基。聯想正在逐步強化消費業務和在新興市場上的業務。在剛剛結束的上一財季中，聯想在俄羅斯的PC銷量增長了189%，遠遠超過了俄羅斯PC市場23%的增長率。阿梅里奧說，聯想9月末才推出了上網本產品，“需求遠遠超過了我們的預期。”
聯想還進入了IT服務和軟件等高利潤業務。聯想稱，這次進軍服務和軟件領域一定能夠獲得成功，因為它已經借ThinkPad品牌獲得了許多大企業客戶。高澤爾在采訪中說，“我們有許多理由認為聯想在全球市場上比以美國為中心的其它公司更有優勢。”聯想在俄羅斯等市場上就采用了“雙模式”銷售策略，既強調與政府部門、大企業和教育機構建立關系，又與大大小小的經銷商建立密切的合作伙伴關系。在楊元慶擔任CEO期間，聯想優化了反饋系統，銷售數據當天就能夠反饋給在北京的聯想管理人員，公司就能夠迅速使PC配置更符合用戶需求，并調整庫存。2007年，聯想中國總部一些高管向阿梅里奧遞交了一份報告，其中包括167張PowerPoint幻燈片，闡述了在印度等國家復制這種模式的問題。這份報告可以歸結為5個關鍵問題，其中包括聘用能夠對客戶需求變化迅速作出反應的負責人。聯想能否成功還取決于楊元慶和阿梅里奧如何打造聯想的形象。聯想位于中關村的一家專賣店經理王林波(WangLinbo，音譯)說，“自一年前開業以來，這家專賣店的生意一直不錯。一些客戶已經認可聯想是一個全球性品牌，但還有一些客戶不認可。我們在向客戶傳達這樣的信息：新ThinkPad象原來的ThinkPad一樣優秀。”
楊元慶 - 巨大虧損
當聯想在2009年初爆出2008/2009財年巨虧2.26億美元消息并進行管理層大換班時—創始人柳傳志復出出任董事長、楊元慶則由董事長轉任CEO，一如當年并購時，聯想又被置于外界的放大鏡之下。除了對它能否扭轉成立25年以來最大虧損的慘淡局面的擔心，還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念，不難想象現年45歲的楊元慶所面臨的嚴峻挑戰：他在并購后出任聯想集團掌門人是一個精心設計的權力交接—中國傳奇企業領導人柳傳志的收官之作，卻也是近年來任何一個中國企業新任領導人所能經歷的最為動蕩的學習期。除了可預見的東西方管理文化沖突等常見跨境并購整合陷阱對執行力的損耗，他還得應對挑剔的媒體、敵意的西方意識形態環境、國際化的董事會以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購的確讓聯想在規模上迅速膨脹，卻也加大了聯想的轉身難度。在PC市場游戲規則前所未有的重塑以及全球經濟面臨自二戰以來最嚴重衰退的環境中，這個挑戰尤為真切。
2009年3月底，楊元慶把聯想的組織結構進行了調整，將原來的地區市場結構按市場成熟度精簡為成熟市場和新興市場兩大業務單元，分別由高級副總裁陳紹鵬和Milko VanＤuijl負責；產品后端整合為Think和Idea兩大產品集團，由高級副總裁Frances K. O'sullivan和劉軍負責。4月初，聯想對外公布了“拳擊手”的戰略：“左拳”保護住頭部和心臟——聯想的高利潤核心業務。具體則是保護住聯想在中國的領導地位，最大化其市場份額和盈利能力。同時要讓成熟市場業務實現止血；“右拳”則用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業務進行大力投資，去贏得市場份額的快速增長。楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業再造傳奇，現在下結論還為時尚早。但無論成敗，它都將是中國商業史上的一段奇異旅程。從投資者的角度，作為CEO，楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點在眼下是個挑戰。5年后會不會達到？這是一個問號。
楊元慶 - 個人薪酬
2011年6月20日下午，聯想集團公布的2010/11財年年報顯示，聯想集團CEO楊元慶在該財年內的薪酬達到1188.7萬美元，上一財年薪酬為731.7萬美元。
《福布斯》發布2011年中國上市公司CEO薪酬榜單，調查顯示A股目前已迎來高薪時代。A股中年薪過百萬的CEO共232人，其中非國有上市公司CEO共111位，中國平安CEO馬明哲以987萬元年薪名列第一，而同期，H股非國有上市公司CEO的高薪令其A股的同行相形見絀。榜單上，聯想集團CEO楊元慶以7872萬元年薪名列第一，H股薪酬最高的聯想集團總裁楊元慶的薪酬為A股最高的中國平安董事長兼CEO馬明哲的8倍。
2011年8月5日，2011年中國上市公司CEO薪酬榜單顯示，聯想集團CEO楊元慶以7872萬元年薪高居H股非國有上市公司CEO薪酬榜。
