無論企業大小，也無論企業經營狀況好壞，它的老板能夠把一個從無到有、從小到大的企業經營到現在的地步，一定有其過人之處，至少在創業這個階段，他們是成功的。自信是大多數企業老板的共性。自信本來沒有錯，但任何事物都有個度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個環節，他們因為過去的成功，在選人環節表現得異常自信：“做了這么多年老板，管理這么多年的企業，什么人沒見過，什么事沒經歷過，一個人是否能干，我看得清清楚楚。”
不僅老板們如此，很多銷售精英、技術精英都有類似的自信。
然而事實又如何呢？被那些身經百戰的老板、銷售、技術等各路精英們選中的人才進入企業后被證明是人才的又有多少呢？
第二，盲目天真
企業在選人時的失敗，錯誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認為，一個人只要知道怎么做就能做好；一個人只要會做，在實際工作中就能夠做到。于是，企業在選人時就將考察的重點放在了應聘者是否知道一件事情該怎么做，他們是否此前曾經做過相同或類似的事情。其實，這些都是企業自己的假設，而現實中的大量實踐證明這種假設多數情況下是錯誤的，甚至可以說是天真的一廂情愿。關于這一點，筆者將在另一篇文章《招聘與選拔系列之五：知道、會做與做到》中詳細闡述。
第三，盲目片面
經過了一輪又一輪的面試、比較了眾多應聘者之后，需要做出最后的決策了，此時，又是一個企業容易犯錯誤的環節。“張三的溝通能力強，應該選他”、“李四的創意很好，應該選他”、“王五很善于處理人際關系，應該選他”，等等類似的評價，相信在很多企業做出錄用決策時都不同程度出現過。也許，他們對張三、李四們的判斷都是客觀、準確的，但不能就此決定是否錄用，且不說他們各自具有的優點是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑一點就能判斷他是否能夠勝任。然而現實中，確實有相當多的企業就是這么決策的，這是一種典型的“光環效應”，將注意力完全集中到某一兩個表現突出的素質要求上，實踐證明這種選擇的依據多數情況下是錯誤的。
與上述光環效應對應的是被稱為“犄角效應”的現象，在比較不同應聘者時，不是看各自的優點，而是比較他們的缺點，“張三的溝通能力不好，不應該選他”、“李四的創意不好，不應該選他”、“王五不善于處理人際關系，不應該選他”，等等類似的評價。與光環效應類似，不能因為一個人具有某一兩個方面的缺點就斷定他不能勝任工作，“金無足赤，人無完人”，任何一個人都有優點和缺點，很難找到只有優點而沒有缺點的人。
企業在選人環節常犯的錯誤絕不止上述這三點，還有很多，但如果上述錯誤不能徹底糾正，很難保證企業做出正確的選人決策。解決上述問題，僅僅建立管理制度與流程還遠遠不夠，還需要明確本公司各個崗位的選人標準，而這恰恰是招聘選拔體系的核心，也是技術含量最高、最難實現的部分。
