財務戰略應用模式
在現實企業經營過程中，我國企業的財務戰略應用模式主要有：
(1)成本領先戰略。這是使企業的經營活動保持同行業最低成本的財務戰略。在戰略實施時期，降低生產要素成本是企業經營活動及其管理的第一位工作,也是企業在該時期各項作業和發展規劃的核心。成本領先戰略是公司通用的財務戰略。
(2)利潤領先戰略。衡量利潤增長有利潤額和利潤率兩種標準。利潤額可衡量同一企業不同時期利潤增長的情況,但不同企業之間不具有可比性。利潤率沒有利潤額那樣直觀,但利潤率既可衡量同一企業也可評價不同企業之間不同時期利潤增長情況。利潤領先也有兩種標準,一是利潤額最大化,另一種是利潤適度增長。從戰略角度看，長期保持利潤最大化是很難實現的,利潤領先是利潤在長時期內保持適度增長。利潤領先戰略的基礎是以產品經營和市場為導向。
(3)資產整合增值戰略。資產整合增值戰略以資產的保值、增值和整合為核心,企業各項經營活動都為實現資產整體規模的擴大和增值服務。資產整合增值戰略是從投資角度出發制定的財務戰略。資產增值的基礎是資產保值，資產增值是資產整合的基礎。在資產保值和增值基礎上實現資產整合與企業成長。資產增值表現為資金利潤率大于市場利率,超出的部分才是資產增值部分。增值戰略與利潤領先戰略相比,不僅涉及價值創造和價值實現,而且涉及利潤分配問題，要求層次更高,涉及的領域更廣,因此資產整合增值戰略是一種中高級財務戰略。
(4)資本運營風險戰略。這是利用風險機制和資本運營規則,冒大的風險去實現高額資本效益的財務戰略。高新技術企業的產品由實驗室轉入產業化生產有較大的風險，因此，高新技術企業的財務管理技術和理念起點較高，一般都采用資本運營風險戰略。資本運營風險戰略的另一種情形是純資本產品開發經營或負債經營。企業將一切經營活動及其生產要素資本化，其基本規則或代價是還本付息和增值。在物質產品市場、人才市場和資本市場等各種生產要素市場上，資本市場最變化莫測。資本運營風險戰略是公司走險棋的財務戰略。
(5)財務戰略聯盟。這是迄今為止世界上最先進的財務戰略。戰略聯盟產生、演進和發展的過程是：
早期戰略聯盟：銷售價格和采購成本的聯盟
現代戰略聯盟的初級形式：產品聯盟
現代戰略聯盟的中級形式：資本聯盟
現代戰略聯盟的高級形式：價值聯盟(從價值鏈到價值群的拓展)。
在這里，資本聯盟和價值聯盟是財務戰略的高級形式。其中，資本聯盟是以資本為橋梁的兩個或兩個以上企業的戰略聯盟。聯盟的原因在于解決資本稀缺問題，其目的是使財務部門參與價值創造，實現企業質和量的擴張。價值聯盟是把財務戰略定義為業務性質、重要性和復雜程度的結合并將其最重要的資源——資本、知識和對外關系連接起來的不同企業的聯合經營方式。公司財務的根本任務是開發和建立價值創造系統，并直接參與價值創造。
資本運營的認識和界定
與財務戰略不同，資本運營在公司財務中是一種嶄新的財務手段。人們對資本運營現象的認識也多種多樣。
◆有價證券與金融工具的經營
機構和個人從事有價證券和現代金融工具的交易活動，諸如股票、債券、外匯、期貨、期權等金融資產的經營，被稱為資本運營又稱資本經營。這里涉及價值發現、投資決策、資本成本計算、資產定價和價值評估以及資本市場的建立監管等財務工作。從經營對象視角出發，把有價證券交易視為資本運營是可行的，但不夠準確，因為一些非財務資源的資本化經營也屬于資本運營。
◆產權交易與企業重組
資本既是一種財務價值，也是一種產權(或所有權propertyrights)關系。產權交易是產權價值按市場規則進行的交易或有償轉讓。機構或個人之間在市場規則約束下發生的生產要素以及附在生產要素上的各種權利關系的有償轉讓行為，都是產權交易活動。企業整體或部分轉讓、公司制企業股權的對外轉讓，以及企業的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產權交易性質，因為也被視為資本運營活動。從資本運營的內容看，我國的產權資本交易主要是企業產權整體交易、企業產權分割交易和企業產權分期交易等三種情況。從財產或價值的所有權視角出發，把產權交易視為資本運營，符合財務關系原理。但這種認識同樣不夠十分準確，因為產權與資本畢竟不是同一概念，產權交易或經營不等于資本經營。這種認識易于導致資本運營的片面化和決策技術上的錯誤。
◆經營方式的演進
市場經濟是以市場規則為依據以銷定產的經濟形式。在市場經濟進程中，交易場所的建立是以人類消費的物質產品市場開始的;當生產規模和分工水平大幅度提高之后，社會組織日益完善，才產生了作為物質資產的生產工具市場;當物質文明和精神文明空前提高，部分機構和個人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時，才產生資本市場。相應地，人們經營方式的選擇也隨著市場形態的變化和市場經濟深度廣度的升級而不斷變化和升級。于是，人類經營方式按產品經營、資產經營、資本經營的順序逐步升級。
(1)關于產品經營
產品經營又稱生產經營，它是企業以研制、開發和生產多品種、高質量、適銷對路產品為核心內容的生產經營方法和形式。企業怎樣確定產品的規格或型號才有利于銷售率和回款率的提高，怎樣確定質量等級及范圍才能使質量成本與質量收入之差最大，怎樣安排每種產品的產量規模才能保證平均總成本最低，采取怎樣的推銷方式和營銷規模才能與現有生產相適應等等，都屬于產品經營方式要解決的問題。因此，單純的生產經營活動不同于擁有法人財產的公司所進行的資產運作。產品經營的對象是具體的商品和服務，產品經營的方法是擴大產量、提高質量、增加品種，產品經營的目標是商品的數量、質量和品種，以及收入和利潤最大化。產品經營決策的區位是中下層或前沿經營者，以及基層單位戰術性經營策略的確定和實施。
(2)關于資產經營
資產經營是調整和改變現有資產形態、結構及功能以達到與外部環境的平衡與協調，預期資產規模增大和增值。資產是所有者投入經營的“所有物”，以機器設備、建筑物等形式存在。資本是所有者對投入經營的“所有物”的“所有權”，它以股權形式存在。由于資產和資本的存在形式不同，二者流動的目的及其形態也不同。資產流動屬于物權交換，流動目的在于變換資產物質形態，謀求資產規模。而資本流動則屬于產權交易，流動目的在于調整投資方向。企業的全部資產由自有資本和他人資本購置、創造。資產經營者一般是各類法人企業;資產經營的對象是具有整體性的法人資產，即法人直接經營的實體，企業利潤增長和自我發展是法人資產經營的動力。資產經營的方法是通過變換資產物質形態謀求市場機會的最優化，謀求資產的“整合效益”，最大限度地發揮資產的整體優勢。資產經營的目標不是單項資產的流動問題，而是整個企業占有的法人財產的總量保值和增值。因而，企業總資產及其增長率、總利潤及其增長率是衡量資產經營效果的終點指標。一般競爭性企業常采取資產多樣化經營對策，以結構優勢和組合效應抵御市場風險，保證資產收益。資產經營適用于生產經營狀況良好，處于成長階段的大中型企業和一般競爭性企業。資產經營決策屬于企業中高層決策。
(3)關于資本運營
資本運營是資本運作經營的簡稱，它是在企業有效開展生產經營和資產經營基礎上發展起來的一種高級經營方式。實際上，資本經營是資產經營的一種特殊形式——以金融資產為主要經營對象的經營方式。它適用于大中型優秀生產、流通企業和所有金融性企業。資本經營者一般為資本所有者及其代理人;資本經營的對象是具有分割性的資本;資本經營的方法是通過資本的流動、組合和交易進行有效運營。資本運營的目的是以少控多，實現價值最大化。與作為生產要素穩定地處于商品和勞務生產過程中的資產不同，資本始終處于生產和市場運行的全過程，呈現流動狀態。
資本經營、資產經營和產品經營的三個層次之間相互聯系，相互制約，構成從投資到收益有效運作的完整體系。該體系存在兩個基本約束順序，即資本經營→資產經營→產品經營的經營條件約束和產品經營→資產經營→資本經營的經營效果約束。缺少資本投入就不能購置資產，沒有資產就不能進行生產和銷售活動;同理，生產不佳，則資產無效，則資本無利。
◆出于戰略發展需要的資產選擇
由于重大投資項目的選擇、企業并購、戰略聯盟的財務選擇，以及公司性質和治理結構的改變等戰略發展需要，企業往往進行新的資產選擇決策——資本運營策略。資本運營作為一種高級經營方式，其基本前提包括：(1)完成資本積累準備工作。除金融企業外，其他所有企業在實施資本運營策略之前，應高質量地完成產品經營和資產經營兩個經營階段，從而積累必要的企業發展資本。(2)具有較高水平的完善的會計核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的產權交易制度、健全的資本市場機制和科學的企業內部治理結構。(4)中介機構具有較高的信譽度。證券公司、投資銀行、資產評估公司、會計師事務所、律師事務所等，應積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業信譽評價和傳遞的權威機構。(5)企業資本具有良好的盈利性、流動性和安全性。當一個企業不具備這些基本條件時，其資本運營活動被視為資本的錯誤操作。本文研究的是既出于戰略發展需要——基于財務戰略，又作為先進的經營方式的資本運營。
在中國的企業和企業家中,史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數不多的經歷了大起——大落——又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業活的標本，即使在世界經濟的歷史長河中也不多見。針對巨人集團的興衰起伏，管理專家們認為，其“成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的”;史玉柱對此說法表示認可，同時產生深刻共鳴，并進一步感嘆道，過去在“高峰期的體會，現在看來都很荒唐。有了這樣一次經歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會跌這么大的跤”。那么，巨人集團究竟成功在哪里?失敗在哪里?從公司財務的視角全面深入考察，筆者的結論與媒體、學術界和史玉柱本人的看法是不同的。
筆者認為，巨人集團的價值流程基礎建設和日常財務管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰略發展布局和資本運營的財務戰略是非常先進和成功的。其資本運營的設計、實施和效果堪稱當代中外公司財務作為企業騰飛發動機的典范。
巨人集團運用殼資源價值及其原理進行資本運營，表明巨人集團的財務戰略手法和思想達到很高境界。殼資源是我國資本市場形成之后新產生的可用于交易的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級市場上的價值即為殼資源價值，有時人們用殼資源代替殼資源價值。殼資源形成于“總量控制、限報家數”的制度安排下，它是政府干預證券市場的結果，在證券市場制度轉軌過程中長期存在。“殼”具有極高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭之地”。而且在我國企業進入證券市場的門檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權利。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權利”，以換取數額巨大的財務資本，為企業供血造血，走出深淵。
巨人集團購買殼資源的資本運營策略的高明、厲害之處，在于自己先生產一個普通的公司殼——上海華馨，接著用這個普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格——青島國貨，然后再低價收購和控股上海華馨。隨著與國際慣例的接軌，我國創辦新公司或關閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。史玉柱設計的殼資源資本運營戰略不僅成本低，而且風險也低，安全性很高，真正實現了低成本、低風險的公司資本和資產規模的快速擴張。關于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國企業倒退15年(看)，沒有哪一個沒經歷過風波。但是如果是上市公司，每一個波折后它都能起得來。”上市的好處至少有兩個：一是逼著自己走穩，“企業大了，第一位的便不是利潤，而是企業安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”;“上市的另一個好處是，……，在資本市場的支持下，企業有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善。”在籌資方面栽過跟頭的史玉柱先生對此深有感觸。這些理由應該是史玉柱設計殼資源資本運營策略的初衷。
