流動資本匱乏是一長串錯誤造成的結果。這些錯誤通常來自一個不完善的商業模式。
即使商業模式不錯，企業依然難逃許多意料之外的變化的襲擊：一個擁有更好、更便宜、更快捷的解決方案的競爭對手的橫空出世;新的管制措施縮小了你的產品市場;顧客口味突然改變;或者經濟走向蕭條。結果造成大量庫存的積壓套牢流動資本。但是，不是流動資本出現問題才導致這樣的結果。真正的問題是顧客愿意購買的數量或支付的價格不足以使公司維持下去。
大多數流動資本危機與絕癥晚期相像。雖然呼吸困難可能是病人死亡的技術原因，但造成呼吸困難的癌癥卻早已經年累月地在執行其致命的任務了。
一種常見的流動資本危境是一家公司決定購買而不是租賃房產，將可觀的資本沉積，變成一個現代的分銷中心。由于大多數錢都套牢在新的建筑和設備上，公司窮于應付日常費用和水電賬單，只好把產品營銷方案放在一邊。該公司就有了地地道道的現金流問題。
不管一家企業是在蒸蒸日上，還是每況愈下，或是正在走出危機，有一條規則放之四海而皆準：如果你仔細跟蹤流動資本的高低進出，就有可能及時發現問題以避免嚴重損失。精明管理流動資本遠遠不只是精打細算那么簡單;它可以作為一種早期預警機制，提醒你毛利率不是特別理想，需要特別關注。
三大原則
在現金水平變得過低或過高之前，應該有一種控制機制敲響警鐘，警醒經理人避免危機和過剩。事先安排好的銀行信貸額度可以自動彌補現金短缺。
在現金慢慢積累的過程中，將現金暫時轉化成庫存或者機器設備等生產性資產的做法并不現實。在這種情況下，利用過剩資金的最好辦法是支付銀行貸款(這樣減低貸款利息)。有些金融機構提供一種特殊的公司支票賬戶，可以自動地將公司在存款賬戶里的贏余資金來支付銀行貸款。
流動資金的熟練管理反映一個公司支付賬單，以及解決與顧客和債權人之間的財務問題的能力。要想做得好，應該遵循三個基本規則：
第一，千萬不要因為你可能不喜歡管理流動資產就妨礙你對它的管理。沒有對流動資產進行必要的管理會將整個公司置于危險之地。如果你或者公司內其他人都沒有這個能力，就請外面的人。財務崗位必須要有稱職的人。如果因為想省錢，就讓沒有受過訓練的人來做這項工作，那完全是誤入歧途。
第二，不要沖動花錢，這樣才能保存現金。花錢之前要深思熟慮，并要求顧客付現金。精益的庫存、較少的應收賬款和大量的應付賬款都可以幫助你保持強健的現金狀況。一個公司應該廣開思路，考慮幾乎一切可以加速現金流入和放緩現金流出的措施。現金有一種錢上生錢的效果。銀行愿意將錢借給現金充足的公司，不愿意把錢借給現金不足的公司。在任何時候都擁有一個健康的現金流是唯一的解決方案。
第三，把流動資產和流動負債之間的比率總是保持在健康水平。流動資產最好能夠超過流動負債25%到100%的幅度。如果庫存和應收賬款已經保持了很長時間，流動資產超過流動負債還要多些。對于具體的某家公司，以往的經驗可以幫助量化這個具體數字。
最佳方法
如果你的公司主要的流動資本比率，比如流動資產和流動負債之比，低于本行業的基本標準，這就說明某些地方可能出了差錯，你需要找出原因。
管理流動資本的最有效方法是常規檢查。常常，當公司意識到問題的時候已經太晚，簡單的干預已經無力回天，有時候大手術成了唯一的希望。這就是為什么必須對流動資本每季度檢查一次的原因，而當形勢所需，每月甚至每周一次也可考慮。
跟蹤應收賬款、庫存和應付賬款確實沉悶乏味。但是就像更換汽車機油或者撣掉家具上的灰塵一樣，這是必須做的。實際上，如果做這些事變得非常激動人心，你已經麻煩纏身了。
如果經營環境發生了變化，一眨眼的工夫就可能出現管理失誤。想一想當經濟的風向標指向衰退時的情況吧。
在經濟停滯時很難獲取銀行貸款或者發行債券，這就意味著保持資產的高度流動性非常重要。當市場放緩時，你希望你在存貨和應收賬款方面的投入少之又少，以便應付隨之而來的顧客購買力的大幅萎縮。恐懼當然可能使得經濟衰退持續。面對可能的銷售下降，一些零售商開始恐慌。他們不再每月下50,000的訂單，而是下10,000。當經濟衰退時，購買習慣的變化如此劇烈以及如此迅速，以致造成一種集體性的歇斯底里。購買的突然停滯推倒了供應鏈上的多米諾骨牌。
在經濟緩慢時期沒有密切跟蹤流動資本的公司常常是過于自滿了，很容易陷身危機之中。通常的緊急情況這么發生：當財務官醒來(在一個月里該支付賬單的那一天)，意識到公司沒有錢支付該季度一次的債券利息，無法在星期五之前籌齊發工資所需的資金，不能滿足建筑公司支付大量款項的要求。他通知總裁，總裁問："怎么可能?"財務官解釋說資金都因為經濟不好而套在庫存和應收賬款上了。緊接著，債權人開始收緊信貸額度。這就是流動資本危機怎么發展起來的。
為了確切起見，最好的公司試圖謹慎管理他們的流動資本。一種避免意外發生的辦法是定期總結一份一頁的流動資本情況給首席執行官。如果有一些比率接近危險區域，就要在這份總結上標出它們和基準值的對比情況，這樣使得首席執行官可以授權相關人員進行補救行動。不然，流動資本的小問題可能迅速失控，成為災難。
三大舉措
經理人應該采取三項舉措使得公司能不停地更新自我，實現持續發展：
●發現問題和疏漏，不再逃避。
●實施財務控制，避免更多損失。
●重新建立對流動資本的控制。
對成功扭虧為盈的經理進行的一次調查證實了這個明顯的事實：幾乎每個發生危機的公司都有流動資本問題。令人吃驚的發現是，這些公司幾乎都沒有現金流管理系統或者管理有價值的財務數據的系統，這些數據包括產品成本數據(每個產品使用的勞動力、原材料和一般管理費用的成本)、盈虧平衡點數據(在固定和可變成本上)、以及通過比較實際和標準成本來尋找高效率和低效率的方差分析。
警覺的經理人能通過準備能警示即將出現現金短缺的現金預算來起到重要的預測作用。現金預算描述預期的現金流入和流出，包括但不僅僅限于下列項目：工資、供應商費用、顧客付款、債券還款、紅利。
什么也代替不了干凈利落的財務報告，就像一個簡潔的現金預測，或者本文先前建議的一頁的流動資本總結。使用這些總結的時候，向外聘的審計師請教行業標準，以判斷你的流動資本比率是否在健康范圍之內。如果你的庫存周轉率超過行業標準，說明可能有了差錯。你可能在丟失客戶訂單。你的審計師(或者會計等其他職業顧問)可以幫助你的應收賬款、應收賬款的老化程度和應付賬款的老化程度、現金的可獲得性和其他流動資本項目回到正常水平。
如果特別標出有問題的地方，比如用粗體紅字，流動資本報告會更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的當前數據。例如，如果你的應收賬款老化程度超過90天，超過行業標準，你就需要向銷售人員和負責催收應收賬款的人員了解原因。
那些財務控制機制較弱的公司常常失去對現金情況的追蹤。結果要么是其現金不足導致支票被拒付，要么是過多持有現金。第一個錯誤會導致銀行費用、激怒供貨商或給借貸機構留下公司經理層不稱職的印象。第二個錯誤會造成資產閑置。
為了確保持有的現金適量，最好的辦法是為下一年做現金預算，以天、周或月為單位都行。在你的預算年歷上，以可能的收款為比照，預測各類花費(稅、保險、工資、采購等)。把花費和收款并列起來可以揭示什么時候會出現現金短缺和贏余。有了預算年歷，公司就可以準備好，為能夠預測到的最大的缺口去向銀行申請貸款額度。實際的貸款金額會因公司收款(從而減少額度)和付款(從而增加額度)而變化。
每個企業都有獨特性。怎么闡釋和運用這些規則、方法和舉措，公司和公司之間會有差異。但是大原則不容爭論：管理流動資本非常重要，任何公司都要持續為之，并且要與時俱進。
