我們常說：財務總監要“明確而有效地控制每一項資金的運用”。那么，怎樣在ERP實施中充分發揮財務總監的作用并對“每一項資金的運用”都進行有效地控制呢?
一、抓好三項財務分析才能防止盲目上馬誤入陷阱
中國實施ERP走過了一段探索的道路。前20年中國應用ERP的企業達2600多家，近80億元的投入打了水漂“。可惜，八十億元買來的教訓并沒有引起人們的深思和警覺。
自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。
在這種對新技術的燥熱中，許多人只講500百強中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現的先進管理理念，不介紹ERP實施中的巨大風險。這種信息的不對稱誤導了很多企業家。他們懷著能夠進入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP.其結果，多數成為了ERP神壇上的祭品。
慘痛的現實告訴我們：企業必須防止盲目上馬，誤入ERP陷阱的風險。在這方面財務總監應該而且可以發揮重要的作用。
1、抓住立項分析
項目立項是ERP實施的基礎和前提。
ERP是一項復雜的系統工程，實施周期長，投入資金大，因此，企業在立項分析時應對其進行“需求分析”。也就是說，要對企業提出的ERP需求，進行衡量和確認。要論證“確有需求”，并“值得投資”。項目才能立項。
當前，一些財務軟件和供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP.根本沒有對生產或管理流程進行“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計。甚或有的ERP的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論，在這種情況下，軟件商種種滿足企業需求的承諾，只能是虛假的大話。
因此，在確認“值得投資”時一定要防止這些變臉軟件冒充ERP軟件的情況。免得誤入陷阱。
2、抓住投資預算對比分析
投資預算對企業選購軟件是一種約束，也是與軟件商洽談價時的尺度更是決策的一個重要依據。
由于ERP是高新技術，很多財務總監覺得不懂行，其實，并沒有那么神秘和高深。ERP項目的預算，一般應包括如下內容：
企業選項考察費用;
系統購置費用;
項目實施費用;
流程變革費用;
培訓教育費用(外部和內部講課，添置培訓設施)
數據整理費用(企業數據整理和規范化的成本)
二次開發費用;
系統維護費用;
項目人員費用等。
確定了資金投入預算后，還應進行不同軟件商不同報價的對比分析。從分析中進行比較，幫助ERP項目經理做好決策。
3、抓好經濟效益分析
投資效益分析是對企業投入的資金所能產生的效益進行的一種預測和評估。
它包括：直接經濟效益評估、間接經濟效益和社會效益評估。前者是一種定量的分析;后兩種是一種定性的分析。
投資效益分析的關鍵是要看“有沒有實現預期的實施目標，取得預定的應用效果”。
這里反應有沒有實現預期的實施目標，取得預定的應用效果不能概念說話。關鍵是要進行定量分析。
有的軟件商說這是高新技術不能進行定量分析。那是一種障眼法。其實，這種定量分析完全是一種常規管理下分析的量值。下面舉一些常用的指標為例，說明可從哪些方面取得數據來進行定量分析。比如：
庫存降低量。可用資金利息支出的減少來表示;
降低庫存盤點誤差率。可與歷史誤差率數據相比較;
降低超儲比。可用資金利息和歷史上因超儲增加的成本和造成的損失衡量;
提高資源利用率。可用增加銷售收入來表示;
提高合同履約率。可用減少違約賠償費表示;
降低采購成本。可用折扣優惠、減少采購中的差旅、運輸、保管費等表示;
減少財務差錯。用減少壞帳損失表示;
加速資金回收與周轉。用資金周轉次數表示;
成本控制與精確計算。用單位成本的降低等表示;
生產效率的提高。用單位時間產出量的提高表示;
質量管理和質量控制。用降低質量成本和廢品率、返修損失表示等;
間接經濟效益和社會效益體現在一個非常明顯的方面就是：加快了對市場的響應速度。這是一個企業提升競爭能力的最最重要的體現。從這些方面的分析中我們完全可以計算出他的價值量。可以看到實施ERP以后明顯的效果。
二、把好五道關口，才能規避和減少ERP實施風險
控制項目中的資金撥付是財務總監的一項重要職責。也是規避和減少項目風險的重要措施。根據經驗，主要應控制五個環節。
1、預先撥付，要控制方案的完整性。
ERP項目簽約以后，一般軟件商都要求要預付一定的項目資金。財務總監可以而且應該審查項目實施方案的完整性。把好這個第一道關口。
最近，IT168組織專家對25000個信息化方案進行審查表明：當前50%的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個軟件說明書。方案中沒有實施計劃，驗收標準，培訓安排。沒有監理方對方案的審定意見書和方案商的修正補充意見。在沒有完整的項目要件的情況下，撥付資金勢必存在很大風險。
2、中期撥款要控制進度的符合性;
就國內情況而言，一般有中期付款的約定。中期財務總監監控制的重點是：
項目進度和計劃的符合性;
相互關聯環節之間的符合性。
由于ERP項目進度的伸縮性是很大的。相當一些財務總監實踐中往往感到不好辦。其實，這里只要抓住三個環節就行了：
第一：抓軟件商提交的進度報告;
第二：抓監理人員監控進度的驗證報告;
第三：抓本單位項目負責人的進度確認報告。
三個報告之間應該有一致性和關聯性。驗證情況和三個報告應該作為項目進度的重要見證和依據。并應按“受控”文件存檔備查。
3、要控制成本的隱性擴張
相當多實施ERP的企業，成本處于隱性擴張中，不斷遇到的問題和對軟件不斷的修改形成了一個怪圈。使ERP項目成本形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業無法承受。
這除了軟件不成熟的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是一些軟件商預留了“獲利的偷手”。項目進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業就得給多少錢?!
其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP具有控制成本的先進性，就應該能對項目的成本進行控制;要是ERP不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。
因此，財務總監在ERP項目實施中，要敢于用軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則進行控制和管理，就完全可以堵死上馬ERP工程成本隱性增長的黑洞!
4、后期撥款應控制項目的驗證性
項目完工，實施方應提交項目完工報告;監理方應提出完整的項目監理報告;監理報告中應就項目的功能、安全穩定情況提出驗證性情況的說明。本公司應提交項目試運行的穩定性運行報告。驗證不合格的、或是三方的報告沒有相關性的不能進行項目驗收。
5、防止重復計費的可能性
重復計費是一些不講商譽的軟件商多收費的一種花花點子。也是造成ERP費用高的一個重要原因。
重復性計費一般在以下五種情況下發生：
混淆定型模塊功能和新增開發功能的界限;
多報二次開發工作量;
延長調試周期;
模糊應該服務范圍和擴展服務范圍的界限;
變換名稱，增加培訓的工作量。
只要財務總監了解和把握了這些內涵，就能把住資金流向的又一道關口。
三、發揮財務總監的作用，才能以最佳方式配置核心技術
實踐告訴我們：企業上馬ERP的過程是在配置核心技術的過程。這期間，必然會出現某些不適應性。只有調動各種管理要素，運用多種管理職能，不斷的調整這種不適應性，才能形成一種增量保障能力，保障ERP的有效實施和企業戰略的落實。
ERP上線以后，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續。無數鮮活的案例告訴我們：約一半左右的項目會在實施中流產或失敗。這其中一個重要原因就是基礎數據出了問題。對于這些糾錯工作的查找，項目實施經理會很困難。但是，財務總監將很快能找出問題的癥結
再以ERP實施中的項目監理為例。盡管我國已經建立并實施了信息化項目監理制。但從實踐看，效果并不理想。許多業主單位，對如何引進監理機制，怎樣發揮監理的協調和監督作用，也還很不明確。
某些監理公司，也還缺少可操作性的監控手段和監控能力。以至監而不理，應監而不監，應理而不理的情況大量存在，經常發生。
這一情況說明;在進行核心技術的配置的過程中，只加強過程控制而不進行財務監管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務監管，形成一個多維管理要素的整合實施能力和整合管理能力，才能取得配置新技術的最佳效果，提升企業的競爭力。
總之，財務總監在ERP實施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索，就一定能為提升企業競爭能力發揮更大的作用。
