金融危機(jī)將企業(yè)置于百年一遇的逆境中，企業(yè)在難以加速發(fā)展卻能提升內(nèi)功。企業(yè)修煉內(nèi)功內(nèi)部挖潛的過(guò)程中，一門(mén)必修課是加強(qiáng)庫(kù)存管理。庫(kù)存往往會(huì)占用企業(yè)大量的營(yíng)運(yùn)資金，形成可觀的持有成本并產(chǎn)生一定的管理成本。同時(shí)，過(guò)多的庫(kù)存會(huì)降低企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力。因此，降低庫(kù)存始終是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，此刻，更應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。
現(xiàn)狀不近人意
事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)都非常了解加強(qiáng)庫(kù)存管理的好處，也采取了不少措施，但為什么效果千差萬(wàn)別呢？庫(kù)存管理水平的高低，取決于兩方面因素，首先是企業(yè)管理層的重視程度，其次是管理方式與手段的選擇。
不可否認(rèn)，有些企業(yè)因?yàn)楹ε鲁霈F(xiàn)生產(chǎn)缺料停工的現(xiàn)象，不從提高庫(kù)存管理水平上下工夫，得過(guò)且過(guò)，放松對(duì)庫(kù)存的管理。雖然避免了缺料停工風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)保證了，卻導(dǎo)致庫(kù)存金額成倍增加，如同一個(gè)無(wú)底洞，肆虐地吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流。
相反，有的企業(yè)一味地控制采購(gòu)，而忽略其他環(huán)節(jié)，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)總是因缺料而停工，庫(kù)存雖然下來(lái)了，但其帶來(lái)的負(fù)面影響卻不能小覷。例如，不能按時(shí)交貨嚴(yán)重影響客戶關(guān)系，生產(chǎn)線老是停工增加相關(guān)成本，為趕時(shí)間本來(lái)可陸路運(yùn)輸?shù)牟坏貌蛔呖者\(yùn)而增加運(yùn)費(fèi)等等，如此算來(lái)，這些負(fù)面影響所增加的成本可能反而遠(yuǎn)大于節(jié)省的庫(kù)存成本。所以要避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而應(yīng)全面協(xié)調(diào)管理。
現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)量大、管理復(fù)雜，不借助信息系統(tǒng)，庫(kù)存管理水平很難保證。有些企業(yè)管理手段落后，卻不愿投資管理信息系統(tǒng)，僅靠手工編制成百上千種物料的采購(gòu)計(jì)劃，結(jié)果不是漏了這個(gè)，就是多采購(gòu)了那個(gè)。令人嘆惜的是，有的企業(yè)雖然上了ERP等信息管理系統(tǒng)，但由于流程管理不善，信息系統(tǒng)運(yùn)算出的物料采購(gòu)計(jì)劃與實(shí)際情況偏差巨大，導(dǎo)致采購(gòu)員對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)缺乏信任，被迫退回到原始的手工方式，庫(kù)存管理還是一塌糊涂。因此，合理選擇工具并很好地使用工具，仍是不少企業(yè)需盡快補(bǔ)上的一課。
實(shí)務(wù)中，多數(shù)企業(yè)會(huì)定期進(jìn)行存貨庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)工作，但是，因庫(kù)存實(shí)務(wù)管理不善導(dǎo)致賬實(shí)不符或差異巨大的情況并不鮮見(jiàn)。庫(kù)存數(shù)據(jù)和實(shí)物的準(zhǔn)確是庫(kù)存管理的基礎(chǔ)，若賬實(shí)不符，庫(kù)存管理和其他運(yùn)營(yíng)管理只能是空談。
關(guān)注庫(kù)存周轉(zhuǎn)率
加強(qiáng)庫(kù)存管理，首先要有明確的目標(biāo)。滿足企業(yè)生產(chǎn)需求是企業(yè)保有庫(kù)存的基本要求，在此基礎(chǔ)上盡可能提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)效率，是降低庫(kù)存、減少資金占用、降低成本的核心內(nèi)容。因此，庫(kù)存管理的目標(biāo)應(yīng)該是：在滿足企業(yè)生產(chǎn)需求的前提下，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率最優(yōu)化。
理想的庫(kù)存管理是這樣的：當(dāng)企業(yè)第二天要生產(chǎn)時(shí)，所需要的所有物料正好在前一天保質(zhì)保量地到達(dá)企業(yè)，緊接著企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后馬上發(fā)貨給客戶并結(jié)算發(fā)票。這樣，物料和產(chǎn)成品在企業(yè)逗留的時(shí)間最短，資金占用最少（當(dāng)然還要考慮最佳訂貨批量的問(wèn)題）。
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)可以衡量一個(gè)企業(yè)庫(kù)存管理的水平，在筆者接觸到的公司中，最好的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是7天，而最差的卻達(dá)到90天，比較一般的是30天左右（當(dāng)然其中有一定的行業(yè)和工藝差別等因素，但就筆者接觸的這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，是有一定的可比性的）。
通過(guò)考量庫(kù)存的相關(guān)成本可以發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越低（周轉(zhuǎn)率高），成本和風(fēng)險(xiǎn)則越低；而周轉(zhuǎn)天數(shù)增高（周轉(zhuǎn)率低），成本和風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)顯著增加。這里沒(méi)有包含產(chǎn)品由于市場(chǎng)變化等因素而突然轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致庫(kù)存的相關(guān)材料不適用新型號(hào)所造成的損失。這種損失雖然很難預(yù)估，但其金額往往非常巨大，這意味著庫(kù)存越高，這方面的損失風(fēng)險(xiǎn)越大。控制庫(kù)存的好處顯而易見(jiàn)。
加強(qiáng)庫(kù)存管理，盡可能提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，就是要盡量壓縮物料在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的停留時(shí)間。物料停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間與生產(chǎn)工藝等相關(guān)，技術(shù)上較難壓縮（可通過(guò)改進(jìn)工藝流程），但在生產(chǎn)前后環(huán)節(jié)的停留時(shí)間完全可以通過(guò)合理的控制實(shí)現(xiàn)有效的壓縮。在實(shí)際管理中，這是一項(xiàng)非常艱巨而浩大的工程，涉及很多相關(guān)部門(mén)和多種問(wèn)題。
管理由點(diǎn)及線
誠(chéng)然，庫(kù)存管理不是件容易的事。即使是小企業(yè)，也可能存在復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和龐大的物料清單，同時(shí)涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等等。如果僅僅是就庫(kù)存管理庫(kù)存將收效甚微。只有將庫(kù)存管理從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的高度來(lái)進(jìn)行，才能得到最大的收效。
一、供應(yīng)商管理。選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，除了要求產(chǎn)品質(zhì)量有保證，到貨及時(shí)，成本有競(jìng)爭(zhēng)力，還要詳細(xì)掌握各供應(yīng)商和各種材料的采購(gòu)提前期、最小包裝量、批量采購(gòu)價(jià)格折扣、供應(yīng)商產(chǎn)能、備用供應(yīng)商等信息，并要不斷規(guī)范材料包裝標(biāo)準(zhǔn)等。相關(guān)的眾多因素決定了供應(yīng)商管理的水平。如果供應(yīng)商管理不到位，就會(huì)面臨采購(gòu)的物料不能按計(jì)劃到達(dá)、質(zhì)量存在問(wèn)題等風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響到企業(yè)整體產(chǎn)品的生產(chǎn)排產(chǎn)和交付。
舉個(gè)例子，在汽車(chē)行業(yè)，主機(jī)廠有時(shí)會(huì)因?yàn)槟硞�(gè)價(jià)值僅百元的汽車(chē)配件缺貨而導(dǎo)致價(jià)值數(shù)萬(wàn)元的整車(chē)無(wú)法裝配出廠，主機(jī)廠整車(chē)的產(chǎn)量會(huì)嚴(yán)重受制于該汽車(chē)配件的產(chǎn)量。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，一方面將導(dǎo)致庫(kù)存嚴(yán)重積壓，另一方面可能會(huì)使其失去寶貴的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。為避免這種情況出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的供貨情況，保持適量的安全庫(kù)存，并加強(qiáng)供應(yīng)商管理。由此可見(jiàn)，供應(yīng)商越值得信賴，則需保有的安全庫(kù)存量就越少，庫(kù)存的相關(guān)成本就越低。
二、流動(dòng)貨位管理。傳統(tǒng)貨位管理通常會(huì)為各種物料指定相應(yīng)的固定貨位存儲(chǔ)。其好處是容易操作，對(duì)管理水平要求不高；缺點(diǎn)是浪費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)空間，往往寧可貨位空著，也不能放入其他物料。而流動(dòng)貨位管理則不為物料指定固定的貨位，物料到達(dá)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)整個(gè)倉(cāng)庫(kù)貨位的儲(chǔ)存狀況選擇合適的貨位存儲(chǔ)。采用流動(dòng)貨位管理可以最大限度地利用倉(cāng)庫(kù)的空間，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，但需要完善的信息管理系統(tǒng)和高素質(zhì)倉(cāng)庫(kù)管理人員的支持。
三、流程管理。流程管理的水平直接決定著企業(yè)庫(kù)存相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而庫(kù)存相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性則是庫(kù)存管理等運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。存貨是流動(dòng)的，存貨的每一次移動(dòng)都有可能造成庫(kù)存數(shù)據(jù)的賬實(shí)不符，為管理帶來(lái)隱患。例如，物料實(shí)物的出庫(kù)、入庫(kù)，需要有準(zhǔn)確的記錄。但假如因管理不善導(dǎo)致相關(guān)單據(jù)在傳遞過(guò)程中丟失或漏登記，致使系統(tǒng)里沒(méi)有相關(guān)記錄，就會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成嚴(yán)重的影響。
與庫(kù)存相關(guān)的數(shù)據(jù)往往來(lái)源于多個(gè)部門(mén)及環(huán)節(jié)，包括采購(gòu)部的采購(gòu)訂單、倉(cāng)庫(kù)的出入庫(kù)和庫(kù)存、生產(chǎn)部的生產(chǎn)訂單、工藝部的物料清單（Material，BOM）、銷(xiāo)售部的發(fā)貨、財(cái)務(wù)部的發(fā)票結(jié)算等等。任何一個(gè)部門(mén)或環(huán)節(jié)的差錯(cuò)都會(huì)影響整體數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這就需要有系統(tǒng)全面、持之以恒、高效準(zhǔn)確的流程管理，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確無(wú)誤，確保存貨的每一次移動(dòng)都能在信息系統(tǒng)中準(zhǔn)確反映，且單據(jù)流轉(zhuǎn)順暢、保存完整，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存賬實(shí)差異最小化。
四、部門(mén)間配合。庫(kù)存管理需要物流部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等的配合。倉(cāng)庫(kù)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃配料，辦理產(chǎn)成品入庫(kù)、退料，生產(chǎn)報(bào)廢、銷(xiāo)售發(fā)貨等都需要生產(chǎn)、質(zhì)量、銷(xiāo)售等部門(mén)的密切配合。如果在各部門(mén)連接環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，則庫(kù)存管理工作也很難進(jìn)行。因此，相關(guān)部門(mén)彼此之間配合的協(xié)調(diào)度也是庫(kù)存管理工作需要關(guān)注和完善的內(nèi)容。
五、信息化建設(shè)與維護(hù)。大型制造企業(yè)往往需要根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃，為數(shù)以千計(jì)的物料安排采購(gòu)，為數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)。如果沒(méi)有信息系統(tǒng)（如ERP）強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力的支持，很難想象該如何實(shí)現(xiàn)。信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的必經(jīng)之路，然而也是一條荊棘之路。企業(yè)要做好充分的準(zhǔn)備，投入足夠的人力、物力。單從庫(kù)存管理的角度而言，信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用，給企業(yè)帶來(lái)的益處是無(wú)法估量的。
幾點(diǎn)相關(guān)建議
實(shí)務(wù)中，庫(kù)存管理是一項(xiàng)重要而龐大的工程，也是很多企業(yè)管理中的難點(diǎn)和頑疾。不同企業(yè)的庫(kù)存管理有著不同的特點(diǎn)，這里筆者有幾點(diǎn)建議，供相關(guān)類(lèi)型企業(yè)參考。
1.MRP運(yùn)行頻率。不同的MRP（Planning，物料需求計(jì)劃）運(yùn)行頻次反映了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度，MRP運(yùn)行頻率高的企業(yè)，其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈敏度也相應(yīng)高。在這里，筆者建議有條件的企業(yè)應(yīng)該每天運(yùn)行一次MRP，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，客戶的訂單變化相當(dāng)頻繁，企業(yè)應(yīng)及時(shí)應(yīng)對(duì)。
2.選擇外包。企業(yè)選擇把庫(kù)存管理外包給第三方物流公司，具有一定的優(yōu)勢(shì)。例如諾基亞北京工廠將其庫(kù)存管理外包給專業(yè)的第三方物流公司，成功地提升了其物流效率。應(yīng)該看到，物流企業(yè)在庫(kù)存管理方面非常專業(yè)，它們的很多經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒。
3.VMI模式應(yīng)用。所謂VMI（Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存），是一種以客戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況、修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫(kù)存管理思想。目前，VMI在我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理領(lǐng)域的應(yīng)用越來(lái)越普遍。需要強(qiáng)調(diào)的是，這一模式的真正內(nèi)涵，是與供應(yīng)商實(shí)時(shí)共享市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率。個(gè)別企業(yè)利用其強(qiáng)勢(shì)地位把VMI用作將其庫(kù)存壓給供應(yīng)商的利器，損害供應(yīng)商的利益為自己得利的做法是非常沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的，其無(wú)形的損害（危及與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和整個(gè)供應(yīng)鏈的和諧穩(wěn)定）會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有形的收益。
