工程項目的管理是一個多目標、既分別獨立又相互聯系的，多工序、復雜又龐大的系統工程。一個大型復雜的工程項目的管理實際上就是利用能夠控制的資源(人力、機具、材料、資金、工期)在一定的條件下對一個既定目標(進度、質量、費用)進行科學的計劃和以更多的定量數據做深入動態分析，對于工程實施有效地調整控制，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。工程項目的管理必須依靠整套先進的管理理念，這種管理在國外的工程項目管理軟件中體現得淋漓盡致。

目前國際上流行的工程項目管理軟件較為著名并較為優秀的有美國PrimaveraSystems，Ins的P3和軟件大王Micro-soft開發的小型項目管理軟件。我們必須打破傳統管理思想的束縛和傳統管理思維方式的慣性，才不會對現代的先進的管理方式產生排斥性。

1、項目計劃的編制在工程項目的招投標階段以及中標授標之后的合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”對工程進行詳細的剖析。軟件對一個工程項目的所有任務做出精確的時間安排，同時還對完成任務所需要的原材料、勞動力、設計和投資進行分析和比較，在千頭萬緒的任務中找出關鍵要緊的任務(關鍵線路)以及對任務做出合理的工期、人力、物力、機具等資源的安排。

2、項目跟蹤過程軟件對于工程進度能夠進行動態管理和控制，它要求項目各級管理人員根據所制定的計劃和目標，要在項目實施的過程中對影響項目進展的內外部因素隨時在施工過程中進行及時、連續、系統的紀錄和報告并輸入計算機，也就是真實、實時地反映工程進度，分析工程進度的數據，及時反映工程項目的變化。

3、項目的分析、控制與優化

由于管理軟件實現了廣義的網絡技術，項目管理者根據跟蹤提供的信息，對比原計劃(或既定目標)，找出偏差、分析原因、研究糾偏對策、實施糾偏措施。軟件不但考慮時間問題還根據資源和費用進行分析求得一個時間短，資源耗費少，費用低的計劃方案，并通過軟件進行網絡計劃的優化，也就是利用時差不斷改善網絡計劃的最初方案使之獲得最佳工期、最低費用和對資源的最有效利用。軟件有對工程數據與作業活動的強大過濾功能，將現行計劃執行情況與目標計劃進行數據庫比較，然后再將滯后于目標計劃的所有工作活動過濾出來，進行單獨的追趕或特別跟蹤。對于發現工期滯后的工作項目及時地采取補救措施，制定相應的追趕計劃。對于現行超前與目標計劃的工作可有意識地放慢部分超前工程項目的施工速度來降低工程成本或使總體計劃更趨于合理。

從以上的國外工程管理軟件使用過程和其強大的功能，我們可以明顯地看出，工程項目計劃工作在現代工程項目管理中占有最重要的地位，是整個項目管理的龍頭。由于工程的其他管理工作都是圍繞著如何實現工程總進度計劃所制定的目標而展開的，因此，是否有一個全面、優質的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關鍵。我國的計劃管理往往側重于時間進度的管理，然而撇開人、財、物各項資源，僅就各項工作本身的邏輯關系所編報的時間進度計劃，不管其理論多么科學合理，在實際工作中都很難完全依據其執行。講計劃，講進度或講工期其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”。現代工程項目的實施已朝著“全面詳細計劃，嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”的模式進行。

軟件告訴我們現代化的工程項目管理要重視計劃水平，樹立起按計劃執行的嚴肅性，使參與工程項目的業主、監理、施工單位、承包商按照統一的進度控制目標，并為完成這一目標的各種要求做出各自的努力。

從軟件還可以看出總進度計劃的細度國內國外差別懸殊，國外的計劃往往事無巨細，成千上萬道工序是常見的事。而我們國內，長期以來由于手段上的滯后，總進度計劃作不細;由于體制的原因，使得總進度計劃的跟蹤也成為難事;因此進度、計劃工作顯得無所謂而成為一種應付。

從軟件中還可以看出，現代化工程項目管理是一個多目標的復雜系統工程。進度、資金、質量與人、機、料、能等單項管理很難獲得最大的經濟效益，走綜合管理是必由之路。

在軟件中處處體現出國外工程項目管理中計劃的權威性。一旦計劃確定后，任何人都不能擅自改變，任何節外生枝的想法都是不能允許的，都必須圍繞著既定的目標來工作。國外的企業中計劃管理部門是一個非常重要的部門，具有很強的現場指揮權和協調權。

從國外的項目管理軟件中可以明顯地看出，其管理思想的最大特點是重視整體經濟效益。它把工程進度與費用成本有機地結合起來，將總費用成本分攤到各個單項工程以及每個單項工程包含的每個專業工程中，使他們都有相對應的數量關系。

目前我國的工程項目管理模式和思想處在一個“混交地帶”。一方面隨著對外開放，我國傳統的工程項目管理模式或管理思想受到了國外工程項目管理模式的沖擊，特別是在涉外工程或在雙方工程項目建設的合作中;另一方面，國內仍然停留在傳統的工程項目模式上，由于我國仍沿用傳統的工程項目管理模式，企業中的計劃管理部門，材料部門和財務部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和工作方法，在短時間內很難達到三者的統一，為了全面推行和實施“進度、資源、成本”的綜合管理，傳統的工程項目管理模式已經不能適應新形式下工程管理和決策的需要。如何盡快實現新舊機制的轉變，尋求與新形勢相適應的工程項目管理模式，已成為一種共識和必然。