但要成功提高設(shè)備可靠性和設(shè)備維護(hù)管理水平，必須要打破組織內(nèi)部存在的這些神話。
下面描述的這些神話和你工廠的狀況可能非常接近，也許會(huì)讓你心里不舒服。
神話一：迅速降低維護(hù)成本
工廠必須降低維護(hù)成本。但是，削減維護(hù)預(yù)算會(huì)造成許多不確定因素。因此，必須認(rèn)真考慮如何削減維護(hù)成本。
大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護(hù)成本削減40%。只要精簡(jiǎn)一些人員，停止一些維護(hù)工作。如果你有機(jī)會(huì)承擔(dān)這項(xiàng)削減成本的工作， 用不了一年就可以完成。短視的維護(hù)管理措施所造成的惡果將嚴(yán)重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護(hù)所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。
授權(quán)工廠快速削減維護(hù)成本無異于強(qiáng)求曲棍球隊(duì)將場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)由兩個(gè)提高到四個(gè)，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見。如果不考慮其他變量，球隊(duì)很有可能會(huì)取得場(chǎng)均四個(gè)進(jìn)球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊(duì)獲勝，而不是簡(jiǎn)單的四個(gè)場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)。在取得的進(jìn)球與未實(shí)現(xiàn)的進(jìn)球之間存在一個(gè)平衡。然而令人費(fèi)解的是，許多工廠并不接受這個(gè)簡(jiǎn)單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。
如果我們削減了維護(hù)預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實(shí)踐中的其他方面，結(jié)果很可能會(huì)非常糟糕。
維護(hù)成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護(hù)成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護(hù)成本的。
快速降低維護(hù)成本的要求并不實(shí)際，因?yàn)樵O(shè)備可靠性的提高是需要花費(fèi)時(shí)間的。可靠性提高了，成本就會(huì)降低，但成本降低并不會(huì)提高可靠性。
神話二：工人不喜歡變革
與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會(huì)對(duì)變革持接受態(tài)度。問題是，當(dāng)項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃一進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會(huì)被遺忘。
例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃和調(diào)度的機(jī)會(huì)，但大多數(shù)人對(duì)此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴(yán)格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細(xì)工作計(jì)劃都做好。改進(jìn)計(jì)劃與調(diào)度需要進(jìn)行文化上的變革，同時(shí)還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點(diǎn)，在真正面對(duì)這個(gè)問題時(shí)，工廠的態(tài)度仍然不認(rèn)真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進(jìn)，或者至多派一兩個(gè)計(jì)劃員去參加一個(gè)為期兩天的計(jì)劃和調(diào)度課程。
80%至90%的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)變革是通過包括流程自動(dòng)化等技術(shù)實(shí)現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護(hù)變革95%是依靠改變員工的行為實(shí)現(xiàn)的。管理層在鼓勵(lì)小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項(xiàng)目中的參與度和對(duì)變革的接受程度等重要問題。項(xiàng)目的成功可以用下面這個(gè)公式來表示：R=Q×A×E（結(jié)果 = 行動(dòng)質(zhì)量×對(duì)變革的接受度×對(duì)變革的熱衷程度）。
神話三：工人是最大的資產(chǎn)
如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號(hào)絕對(duì)是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點(diǎn)。
事實(shí)上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務(wù)。
這個(gè)理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會(huì)上得到了證實(shí)。與會(huì)人員針對(duì)下面這個(gè)問題展開了討論，“如果工廠中某團(tuán)隊(duì)失去了業(yè)績(jī)表現(xiàn)最差者（總數(shù)的 10% 至 20%），這個(gè)情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會(huì)場(chǎng)上的笑聲和指指點(diǎn)點(diǎn)平息后，一些與會(huì)者承認(rèn)，任何團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時(shí)還拖累了其他團(tuán)隊(duì)成員。
管理者必須針對(duì)績(jī)效差的員工采取措施。績(jī)效差的員工是企業(yè)的大問題，此言確實(shí)不假。當(dāng)然，也要注意一點(diǎn)，員工在自動(dòng)化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過實(shí)施完善的維護(hù)和可靠性流程，最大程度減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)。
神話四：
更多維護(hù)人員輪班，更少機(jī)器停機(jī)時(shí)間
如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進(jìn)行輪換，以修理機(jī)器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對(duì)癥下藥。
應(yīng)對(duì)工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對(duì)性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對(duì)嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長(zhǎng)期來看。下面列出了一些可能的問題：
·操作員是否例行了詳細(xì)的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達(dá)等等。
·設(shè)備維護(hù)人員是否有一個(gè)詳細(xì)的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識(shí)別設(shè)備故障的征兆？
·工廠是否要求工人按照嚴(yán)格制定的工作計(jì)劃進(jìn)行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運(yùn)行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護(hù)工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。
神話五：軟件可提高設(shè)備可靠性
經(jīng)常會(huì)看到維護(hù)團(tuán)隊(duì)部署了新的CMMS（計(jì)算機(jī)輔助維護(hù)管理系統(tǒng)），希望能夠以此提高工廠設(shè)備的可靠性。這個(gè)新東西確實(shí)非常有用，但它僅僅是一個(gè)工具。
如果工廠的績(jī)效改進(jìn)是在軟件變革之后發(fā)生的，別想當(dāng)然地以為在績(jī)效改進(jìn)中起到最大作用的是該軟件。績(jī)效的改進(jìn)源于以下各種因素綜合所致：執(zhí)行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。那隨之而來的問題是“工廠能夠憑借之前較老的CMMS 改進(jìn)自身的工作流程、行為，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量嗎？”
有時(shí)，升級(jí)維護(hù)軟件非常麻煩，反而令工廠忽視了超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致的重要問題。例如，之前老系統(tǒng)中的設(shè)備BOM（物料清單）并非總是最新的，而新系統(tǒng)中的BOM也并非總是最新的，除非有人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更新。通常我們爭(zhēng)論更新BOM成本太高，難以執(zhí)行，但我們卻對(duì)每個(gè)工人每天都耗費(fèi)大量時(shí)間四處尋找零件的成本無動(dòng)于衷。
一些工廠將培訓(xùn)量減少至最低程度，只是在新系統(tǒng)投入使用前才會(huì)突擊培訓(xùn)幾個(gè)月。為此付出的代價(jià)是，即使是在最好的情況下，CMMS也只有30%的功能被用到，而且只有30%的工人可以熟練掌握如何使用它，因而直接導(dǎo)致系統(tǒng)只有9%的使用率。
如果你的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備部署新的CMMS，請(qǐng)確保及時(shí)更新舊系統(tǒng)中的BOM、標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃、設(shè)備編號(hào)和資產(chǎn)編號(hào)。同時(shí)，反省一下自己今天是否對(duì)工作進(jìn)行了有效的計(jì)劃和安排。如果沒有，那么問題通常不是出在軟件身上。我們總是責(zé)怪軟件，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)辯駁，但問題其實(shí)在于你沒有做好儲(chǔ)存管理，沒有分清事務(wù)的輕重緩急，缺乏運(yùn)營(yíng)與維護(hù)的能力，從而導(dǎo)致無法協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設(shè)備維護(hù)的進(jìn)度安排。
神話六：
設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率
通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個(gè)證明該觀點(diǎn)錯(cuò)誤的例子。
假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C(jī)械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個(gè)班次檢查一次。
對(duì)于每個(gè)班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會(huì)覺得毫無道理。為什么？因?yàn)闄z查頻率應(yīng)當(dāng)基于零件平均故障發(fā)生時(shí)間而制定。上述例子中的螺釘不會(huì)在兩個(gè)班次輪換的時(shí)候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機(jī)事件。
最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個(gè)月會(huì)發(fā)生的松動(dòng)。因此我們應(yīng)當(dāng)預(yù)估FDP（故障發(fā)生周期），并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時(shí)保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計(jì)FDP為每四個(gè)月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每?jī)蓚�(gè)月一次。
原文經(jīng)許可摘自 IDCON, Inc. (www.idcon.com) 的Torbjorn Idhammar所著上的Maintenance Management Legends一文。劉維譯。
Torbjorn Idhammar 是維護(hù)管理咨詢與培訓(xùn)公司IDCON, Inc.的副總裁與合伙人之一。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。