組織理論表明，處理好上級和同事的關系并善于組織調動他們，這對整個企業以及領導者個人的職業發展都是有利的：總裁們需要信得過的行政管理層，給出他們的真知灼見，從而推動并幫助加強戰略決策。同時，當平級同事間相互協作時，就可以跨越單一功能和業務單元的限制，激發一系列不同的觀點和想法，進而促進改變和創新，因此綜合性的現在企業便能夠從中獲益。
新研究也證明了這一理論，同時還驗證了其他理論。我們認為，首席營銷官(CMO)是職能型領導者的杰出代表，所以在一系列有關首席營銷官領導行為的研究中，我們展示了如何“管理”上級，同時組織調動平級，從而提升業務影響力和促進職業成功。為了驗證該假設，我們咨詢了來自71個國家的超過1200位市場營銷高管，咨詢內容包括了他們能夠感知到的業務影響力(對收入和利潤增長的貢獻)，他們的職業成功，以及在96種變化情況下他們的特征表現。
利用統計技術(統計技術：對于主體部分的研究，來自16家不同的B2B和B2C行業領域的中大型企業的1232位資深市場營銷人員，利用6分評價機制(1=完全不，6=非常好)，評估這96種不同的變化情況下，如何記述他們自身以及他們所遭遇的種種現實狀況的。隨后，我們利用一種基于神經網絡和因果分析的算法建立數據模型，從而估算在這96中變化情況下的因果關系網。此外，諸如組織環境等的外部因素，該模型顯示了12組領導行為，從這些領導者的業務影響力和職業成功的角度，對大部分可解釋變化情況作出了說明。我們也使用了其他的統計技術將這12組領導行為分成了四種：組織調動上級、同事、團隊和自身。)，我們將這些結果(包括領導行為、職業技能、人格特質、社會人口變量及外部因素，例如職員對公司的適應度)與96種變化情況相聯系。通過分析現有的針對7429名市場營銷和非市場營銷領導者的360度全面數據(合計67278份來自這些領導者上級、同事、下級和他們自己的個人評估。)，我們也對調查進行了補充。
對于“高管應該更注重組織調動上級和職能型同事”的這一想法，我們的研究發現也提供了有力的支持。綜合來講，這些有關上級和平級的行為在業務成功方面，比管理下級的重要性大一倍(45%VS30%)，在職業成功方面的重要性要大近兩倍(47%VS19%)。
圖片來源：McKinseyQuarterly
很明顯，相比于管理上級和平級來說，還有更多取得成功的方法：在首席營銷官業務影響力的可解釋變化影響因素中，領導一支高績效的職能型團隊占30%，在職業成功方面占19%，對于自身的管理占剩余部分。特別的，如果首席營銷官想要在其上級和同事中樹立威信，組織調動下級則是首先要建立的行政管理基礎。最佳的管理人員不僅能夠建立強勁的團隊，不斷提高團隊成員的技能，持續令下屬關注取得目標績效措施，同時還能夠創建一個利于信任和職業忠誠發展的企業環境。
然而，他們所做的不止這些。數據模型幫助我們鑒別出管理上級和平級的最重要具體行動。360度全面數據分析調查也確認了：其中一些具體行動并沒有受到足夠重視。
當我們問及有關這些首席營銷官所擔任的主要任務時，一些人回答說，他們負責“運營市場營銷機構”或“領導公司的廣告和品牌營銷”。我們認為，其他多數職能型領導者都會給出類似集中的答案。相比之下，在我們的研究中最受矚目和成功的領導者，大多會把他們的主要任務描述為促進企業成長或者更好的市場推廣，從而提高公司業績。我們發現，成功的一個關鍵因素是承擔處理重大問題，尤其是那些上級們想要亟待解決同時對企業整體業績有貢獻的大問題。能夠同上級的戰略行動處在同一戰線，對于首席營銷官的業務影響力和職業成功方面都分別占了10%的可解釋變化影響因素。
但是，所有的職能型領導者都能與其上級處于統一戰線嗎?有76%的受調查首席營銷官表示贊同。然而我們的360度全面數據分析調查中只有46%的上級認為：他們的市場營銷官清楚企業前進的方向。這似乎表示，許多職能型領導者應該更好的與上級一心。
作為一個高效的資源利用者，建立聲譽同樣可以更好的向上級看齊。在我們的研究中，證明資源回報率的能力在首席營銷官的業務影響力和職業成功方面都分別占了10%和3%的可解釋變化影響因素。同時在此處我們也發現了一處差異：有67%的受調查首席營銷官表示，他們擁有堅實的回報定向;在另一份研究中只有39%的高管表示，市場營銷官曾對投資支出的給出過回報預估值。
如果你想要在公司內發起一場“運動”：帶頭講述一個振奮人心的事例贏得同事們的心，以及提出一項清晰明了的行動方案，并且取得成效。如此一來，便可以在公司內部激勵同事中的早期骨干，從而開啟一個良性循環。我們的研究表明，這種“帶頭干”和“明確行動方案”的結合做法，在業務影響力和職業成功方面分別約占10%和20%。此外，若是能力不只限于市場領域，同時具備IT或金融領域能力，這在首席營銷官的業務影響力和職業成功方面都占了13%的可解釋變化影響因素。
然而，僅有56%的上級高管描述表示，他們的市場營銷人員能夠發揮榜樣帶頭作用;僅61%的首席營銷官表示，他們會使用他們的“講故事”能力。引人關注的是，盡管營銷人員們開始采用“講故事”的方式去激發消費者購買產品，我們發現他們內心不情愿用這種方法，并且忽視了與同事高效合作的重要性。
組織調動平級意味著時常在大廳走動，走出辦公室與同事們交流想法，了解他們的關注點，從而合作攻克戰略問題。理論上講，如今領導者可以通過視頻對話的方式進行這種交流互動。但是，這種方式欠缺啟發性。相反的，最優秀的領導會盡可能在他們尋訪地方市場時，親自展開直接交流;或者耐心的幫助整個團隊一起解決重大問題。
幸運的是，這些行動對組織調動上級和同事通常是相輔相成的。舉例來說，職能型領導者對于平級的支持舉措，通常會與他們在促進企業取得成果和提升企業戰略方面的努力相關聯。
盡管上級高管們需要依靠這些職能型領導層的能力，從而建立高業績團隊，但他們更需要這些職能型領導者去影響企業內上級和同事。令人欣慰的是，我們的研究工作顯示，業務影響力和職業成功都有助于這些首席營銷官(同時也包括其他所有類型的職能型領導者)的發展，因為這二者可以提升他們的對于上級和跨職能部門的領導力影響范圍。
