在“2017全球智慧物流峰會”上，馬云公開“痛批”快遞業。
“很多物流公司在組織、人才、技術、眼光和格局方面都沒有準備好……很多公司已經上市，但我沒有發現上市和不上市有什么區別，無非就是有人變成富豪，但這完全沒有意義。重要的是要把錢用到技術和人才上去，物流企業之間也要學會聯合作戰。”
盡管馬云的公開批評讓快遞大佬們很生氣，但若靜下心來細想，這不就是中國快遞業的現狀嗎?企業在做大規模之后，在管理和技術上又有多少升級和改變?
這個問題，在“通達系”身上最為顯著。
眾所周知的“通達系”，這個由申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達快遞這幾家民營快遞公司組成的“集合體”，占據了中國快遞市場總收入的半壁江山。而五家公司的創始人，均來自浙江省杭州市桐廬縣，外界稱其為“桐廬幫”。而且在運營上，他們普遍采用的是加盟模式。
“通達系”從作坊式、家族式企業起家，作為快遞加盟模式的代表，其成長和問題都頗具代表性。行業特性成就了它們的野蠻成長，而野蠻成長下的管理缺失也日漸顯現……
輕資產運營下的管理缺失
2017年的快遞行業，隨著“通達系”的相繼上市，將迎來全面的資本競爭。以至于資深業內人士白蓮生(應受訪者要求，化名)在接受《中外管理》采訪時，開誠布公地表示：如今的快遞加盟點，已經變成了金融衍生品。
為什么這么說?不妨看看快遞加盟模式的運作方式。
通常，加盟模式下，一單快遞從收件到派件，總共經過“三道關”：收件端加盟商，總部干線，派件端加盟商。三道關口之間沒有任何股權關系，每單快遞從上一環節到下一環節都需要向其支付運費，實際上是一個社會化線下互聯網的模式來運送快遞。
假設終端寄送一個快遞，向消費者收費8元。其中，加盟商成本分為：付給快遞員1.5元，運到分撥中心運費0.2元，城市內分撥費用0.5元，付給總部面單費0.9-1元，付給總部干線運輸費1.5-2元，付給派件端派件費1.5元(總部代收)。加盟商的成本就要近6.5元左右。
作為總部，只管理干線、分撥中心及信息系統，其主要收入來源是：向加盟商收取面單費，這塊純利潤就有0.7元/單，這是總部最主要的利潤來源，可以說僅面單費用就是一部“印鈔機”;對于干線物流運輸費用，總部向收件端加盟商收取1.5-2元/單，毛利約為每單0.2元;賣給加盟商的信封、工作服、物料等也是一小部分利潤。因此，算下來每件快遞的毛利大約1元左右。
由于總部的干線車輛和倉庫基本上是租賃的，可以說“通達系”都是輕資產運營，且對于下游加盟商有著較強的話語權。因此，“通達系”的盈利能力非常強，其總部凈資產收益率都在50%左右。但是，加盟商通常只有5%的凈利潤，這與總部的差距越來越大。
快遞業自2005年以來發展迅猛。早期想投資一個加盟點，只需幾萬元。而近幾年，一個中等規模的地段，至少投入也要上千萬。假設一個縣級加盟點加盟費五萬，半年后就可能以八萬的價格轉讓出去，價格越轉越高，并且總有人樂意接棒。這種情況下，快遞企業只需躺著賺錢就行，誰愿意花力氣提升服務品質和管理升級?
而作為總部，除了給加盟點提供品牌、技術以及物流體系支撐以外，是否提供完善的管理培訓、經營規范等方面的軟性支撐呢?
拼“硬件”，而忽視“軟件”
“現在很多快遞公司都在比拼買飛機、買土地。但是說實話，真的沒有拿出更多的錢花在培訓、品牌建設以及內部管理上。”白蓮生對《中外管理》直言。
不可否認，快遞業對于信息化、智能化技術的投入和重視度很高，因為這些硬實力更容易被資本看到。比如：2009年圓通打造了自主的核心營運系統——“金剛”，以實現對快件生命周期的管控;三年前，圓通開發使用了19個信息系統，涵蓋管理、營運、服務等方面，2016年，圓通已擁有5架自有全貨機，2020年將達到50架飛機……
然而，中國人常說一個詞“形神兼備”。快遞業作為物流產業的一部分，其本質是服務業。而服務業的特點，核心是服務品質、用戶體驗等軟實力。不可否認，快遞業經過十幾年的發展，已經越來越規范，人們一看到京東、順豐的快遞員，就感覺很職業化：統一著裝、標準用語、車輛整潔、配送包裝統一完善等。而看到“通達系”的快遞小哥，就難免感覺他們欠缺職業化，著裝、禮儀也都不講究，產品包裝五花八門……
不得不說，快遞行業是一個相對進入門檻很低，對學歷、素質水平要求不高的行業。特別是加盟模式下的快遞公司總部，在整個網絡組織模式中，是接觸不到終端客戶的，總部的客戶依賴于加盟商。而加盟商的表現，事實上就是企業的代言人。
然而，在飛速發展的中國電子商務市場環境下，快遞企業只求“短平快”，而沒有太多時間和精力去抓細節管理、去完善服務品質。
管理現狀：以罰代管
通常情況下，集團僅將加盟商視為服務者和被監管者，以低廉的價格和嚴苛的要求，管理加盟商和屬下快遞員。有加盟商表示：總部的罰款占到自己總成本的近1/5，且存在相當多的管理混亂問題。比如：和總部關系搞好、邀請旅游、吃頓飯等，就能被少罰或不罰款，或者能得到政策上的優惠。
于是，作為加盟點，你拿我當賺錢工具，我就沒必要與你同心同德，而僅僅是賺錢而已，否則就一拍兩散。
白蓮生對《中外管理》說：“在很多快遞公司，總部有一塊很大的收入，就是來自對加盟商的罰款。以圓通為例，2016年一年的利潤為50億元，其中5億元來自于罰款。對于“通達系”們來說，他們也曾經希望規范化管理，甚至收編各加盟商變為直營模式。但是，這就意味著加盟商的利益會受損，但要回購這些加盟點，成本又相當高。而且，各加盟商也通常是老鄉或熟人，很難去觸碰人家的利益。”
舉例來說，圓通一直在做一件事情，就是進行區域化管理，比如在省級公司派駐總部的人，分撿中心也是自己派駐人。而不再像以前，由這些各地的加盟商直接對接總部。圓通在全國有80多個分撥中心，相當于讓總部的人來管下邊松散的加盟商。但圓通后來發現直營也很痛苦，所以就做到了一半——目前僅為省級直營。
加盟模式的管理現狀也就十分尷尬，想收收不回，想管管不了�？偛繉τ诩用松谈潜揲L莫及，出了問題就只是靠罰款。而當集團在收益上無法滿足加盟商、管理又十分混亂時，加盟商與集團自然是陷入離心離德的境地。因此，對于加盟模式來說，能否與產業鏈上所有人共同分享發展的紅利，集團對于加盟點的管理手段和激勵機制是否到位，是很關鍵的問題。
行業通�。�“蘿卜快了不洗泥”
為什么快遞行業的加盟模式，更難于管理?有如下四個原因：
第一，超高速發展。“其實不少快遞公司下面的派送員，跟公司都沒有任何關系，他們只是掙錢的工具。快遞加盟模式在中國，并沒有做成正經八百的規范性的東西，就使得中國的快遞業在服務水平和體驗上難以提升。”白蓮生坦率地說，“而因為現在一直都是超高速發展的階段，人不夠、車不夠、系統不夠……什么東西都不夠，所以拔出蘿卜帶出泥，因為沒有時間沉淀。而對于這個高速發展期，還將持續3-5年。”但是，正所謂“大潮退去，就知道誰在裸泳”，快遞行業遲早會經歷洗牌。
第二，對于加盟者素質的重視不夠。幾年前，若是和高層有點關系的親戚老鄉，或者有點錢的快遞小哥，花幾萬塊錢就能建一個加盟點，而這些人文化水平相對較低。即使“通達系”的老板，起初也都是文化不高的“打工仔”。同時，在飛速發展的市場環境下，對于如何持續培訓、如何加強內部管理的重視，遠不及對市場和利潤的追逐更有熱情。身處“人傻錢多”的行業，自然較難沉下心來做管理。
第三，推行職業經理人制的困境。從快遞業的關系圖譜就不難看出，“桐蘆幫”是一個帶有家族式文化的“幫派”。盡管，他們也希望通過推行職業經理人制，來推行科學化管理，然而，阻力特別大。“說句糙話，上個廁所的工夫，老板就能變三個主意。”白蓮生深感無奈，“有些快遞公司的老板根本不尊重職業經理人。職業經理人的工作沒辦法干，想留住人很難。”
第四，簡單粗爆的“罰款文化”。為什么眾多快遞公司全都靠罰罰罰?“一方面是管理能力不夠以及對管理投入不夠，更重要的是心思沒有在如何真正提升服務品質和對員工的人文關懷上，只是單純的追求市場份額和利潤，這是根本問題。”白蓮生分析道。
模式升級，可以向誰學習?
如何讓加盟像自營一樣，品質可靠、服務可靠、讓客戶信任?這自然需要從松散加盟升級到緊密加盟，甚至像特許經營那樣嚴格甄選合作者。
快餐行業有成功的案例。肯德基、麥當勞為什么在全球開遍了餐廳，產品和服務都能實現標準化?其關鍵是集團對合作伙伴、對管理者(團隊)的挑選，規范完善的管理機制、培訓體系以及持續的支持和投入，乃至利益分享。
在國外的快遞業，美國快遞巨頭FedEx(聯邦快遞)曾經采用過加盟和代理制，其三個管理秘訣成就了其世界領先地位。
第一，建立開放式模式。公司是扁平化組織結構，不僅向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍;員工敢于向管理層提出質疑，并且可以根據公司的“公平待遇保證程序”來處理與經理人員之間的爭執;公司還巨資建立了一個“聯邦快遞電視網絡”，讓世界各地的管理人員和員工之間可隨時進行聯系，公司追求快速、坦誠、全面、互動的交流方式。
第二，有良好的職業培訓機制。要讓員工有良好的發展，就必須為其提供完善的培訓機制。以聯邦快遞中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓，主要目的是讓他們了解整個服務的過程，怎樣滿足客戶的需求。公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓經費。因為公司有詳細的經理培訓計劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。在這15個月內，他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業務流程。同時，公司還為他們提供很多課堂培訓，實踐經驗與理論基礎一起抓。此外，公司還把中國的員工送到美國、新加坡等地培訓，使其具備國際視野。
第三，獎勵+激勵。聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。公司設有很多單個獎項，并給予真金白銀的獎勵。同時，公司還很注重團隊協作。
這些，難道不值得“通達系”們借鑒嗎?
