隨著改革開放的深人，大企業大集團的發展日益受到重視。企業規模的擴大，使得企業內部資產經營與產品經營的職能分離成為必要。集團公司作為企業集團的核心機構，一般擔負著投資中心的功能，集團公司財務部門除需對集團所屬利潤中心、成本中心進行管理之外，尚需配合集團投資中心功能的展開，充分發揮財務管理的中心作用。財務工作的好壞直接影響著投資中心功能的發揮，研究這一問題極具現實意義。
集團投資中心財務工作水平目前參差不齊，總體來講，投資前期、建設期、經營期均參與不夠，主要表現在監控不夠、支持不夠。在投資項目前期論證階段，財務部門參與較少，由于信息量不足及自身素質問題，不能對項目做出有效的財務效益與風險評估。對企業資金潛力的分析也滿足于賬面上的收支節余，不能有效地動員企業的各項資源對投資項目提供支持。在建設階段，對工程概預算不能很好地理解并嚴格控制，不能有效地統籌安排資金及分析投資效果。在經營階段，公司財務缺乏參與項目管理的手段，管理方法不當。一種是以所有者自居，認為大事小事都該管，由此引發的矛盾在合資合作項目表現得最為明顯。另一種是片面理解項目的獨立性，只要年終收取利潤就行，對虧損企業或項目更是放任自流。
針對企業集團投貧中心財務工作存在的問題，本文提出以下建議。
一、企業集團投資中心財務工作的主要任務及組織形式
企業集團投資中心的目標是追求資本的持續增值。這一目標決定了投資中心財務工作不同于一般產品經營企業或項目財務工作。財務部門作為投資中心內部專司財務運作管理的職能部門，主要任務有：負責會計核算;統籌調度資金;進行項目財務效益與風險分析;參與責任控制與業績評價工作。這些工作任務直接影響著財務機構設置。傳統的財務管理組織機構必須從橫向和縱向上加以改造。此外，投資中心財務機構設置必須適應企業集團的組織管理體制要求。投資中心財務管理組織機構一般如圖所示：
二、以資金管理為中心，從流入流出兩方面警手，加強集團和項目資金的控制
資金管理貫穿了投資中心業務的全過程，財務部門必須以資金管理為中心，動員資金并控制資金的使用。資金控制需要從流入流出兩方面著手，比較普遍的方法是建立企業內部結算中心，有條件的企業還可以采取內部銀行等其它形式。
實踐中，結算中心在集團資金管理方面的作用沒有得到充分發揮。為充分發揮結算中心在集團資金管理方面的作用，應將結算中心定位為企業集團資金管理中心，這對于推動集團資金動員和使用決策的集中化，保障成員企業或分公司的經營自主權有著重要作用。其主要職能如下：集中管理各成員或分公司的現金收入，實行收支兩條線;撥付各成員或分公司因業務需要所需的資金，監控貨幣資金的使用方向;制定企業集團現金收支計劃及管理規定，并根據這些計劃及規定監控集團總部有關部門及各分子公司的現金繳納與使用3統一對外籌資3辦理各分子公司之間的往來結算，計算各分子公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收人。
三、投資中心財務部門參與投資工作的途徑
(一)投資前期
1.摸清企業集團的資源和負擔。企業集團的資源和負擔不僅僅表現在會計報表上，由于會計假設的局限性以及財務會計報表主要服務于對外報告需要等原因，投資工作中使用財務信息時需結合現實情況轉換思維角度。企業的經濟資源涉及的范圍很廣，投資中心財務人員在了解企業集團時，至少要重視以下方面：現金和非現金，賬面價值與實際價值，賬內資產與賬外資產(如劃撥的土地使用權，專營權，專利)，有形資產與無形資產，未來合同收入，盈利能力與股票溢價發行，國有企業負擔，或有負債等。
2.培育企業的融資能力。投資功能要充分發揮，必須充分利用金融市場，發揮負債經營的財務杠桿作用。我國金融市場日趨健全和規范，信貸、股票、債券以及基金等融資工具日益增多，企業要順利融資，要注意以下幾方面：財務報表要真實，財務結構比率良好，現金周轉和信用狀況佳;有好的項目或資金投向;培養融資人員，與銀行及政府有關部門保持密切的聯系，注意公關工作。
3.充分認識股份制和負債經營在擴大企業規模中的作用，學習資本運作知識。股份制是實現資本集中的最佳途徑。實踐中，資本控制社會資源的能力受如下因素制約：一是有關資本金比例的法律規定;二是企業對外投資總額不超過凈資產50%，國有控股公司除外;三是股本分散程度3四是集團投資層次的增加常常伴隨著企業規模的擴大。規模的擴大并不意味著必然產生效益，最終著眼點仍要落到項目或產品上，必須以優質的項目或好的產品促進資產結構的優化與投資收益最大化。投資中心財務部門應當參與項目投人、運作、退出的全過程，在籌資、投資及資產處置方面都要發揮作用。
4.加強項目評估財務分析，權衡效益和風險。項目是企業集團發展的基礎。大企業大集團的發展要以大項目為基礎。我國現階段有許多企業集團熱衷于先成立公司，再尋找項目，難免被動。企業應該尋找盡可能多的項目來源，掌握充分的信息資料，才能分析比較，做出正確的決策。投資風險主要來自三方面：一是選錯投資標的。合適的投資項目應具有良好的基礎條件和盈利前景。二是缺乏合適的管理隊伍。好的項目還必須有嚴格的管理，實踐中，估算不準、工期延誤、資金銜接不上、資金成本加大等控制風險時有發生，就是由于沒有合適的管理人員和內部控制機制。二是選錯投資時機或賣出時機。如何降低這些風險呢?理論上容易講得通，實踐中卻很難看得清。重點是培養自己獨立思考與行動的能力，選取那些盈余能夠穩定增長、前景樂觀或資產價值高于價格的項目。
(二)建設期
項目建設期分開工準備、施工建設、竣工驗收三個階段，投資中心財務部門在不同階段有不同的工作側重點。在開工準備階段，除落實資金外，還應從財務角度參與對外談判及招標投標工作，制定各環節的財務管理制度，收集反映項目狀況的基礎資料和數據，以及對項目未來作用的預測，以便作為對項目監測的基準。在施工建設階段，主要是將項目原定的預算和資金投入計劃同實際發生的投資進行對比分析，找出發生變化的原因及其影響，分析投資效果，并及時向項目管理者提出反饋意見，根據情況采取適當的措施。具體內容包括檢查資金到位的時間和數量是否按計劃執行3投資預算是否得到了控制;項目財務執行情況如何;項目資金渠道和貸款條件是否發生了變化等等。此外，對工程建設設備采購過程中相關制度的執行情況也要予以監督。在竣工驗收階段，組織好竣工決算，監督項目正確反映工程成本，做好財產物資的移交工作，對后續資金支付、檔案交接及剩余材料處理也必須跟蹤了解。同時，還必須總結項目實施的經驗教訓，以增進項目的投資效益和提高對新建項目的投資決策水平。
(三)經營期
投資中心財務部門對經營期各利潤中心、成本中心要采取適當方法加強管理，除日常財務監督外，要大力推行責任會計，建立責任控制與業績評價制度。這一工作包括責任中心的劃分、責任指標的設立、指標核算的開展、業績評價及與獎懲掛鉤等環節。項目或企業可以根據情況設為不同性質的責任中心。責任中心內部可以進一步劃分為若干責任中心。責任中心的設立應該符合管理層次及有效幅度原理及專業化管理原則、責權利;致原則、可控性原則。各級責任中心都需明確負責人(經營者或經營管理者群體)，較低一層次負責人向其上一級負責人負責。責任中心負責人對其責任范圍內事務必須能夠控制或發揮影響，一般事務享有管理權，重大事務提出方案，報上一級責任中心負責人批準。涉及有限公司董事會，由上一級責任中心負責人出任董事(長)或受托管理，理順指揮關系，同時，該負責人可按股權比例或會計口徑承擔經營責任并計人考核范圍。為切實維護股東權益，督促董事會及管理人員勤勉盡責，及時向股東反映情況，可根據公司法及章程規定，經合資各方協商，由股東派出監事，參與合資企業監事會工作。派出監事主要為具備管理經驗及財務分析能力人員，日常業務指導及管理由投資中心財務部門及其他相關部門負責。
責任指標分為資產經營指標、重點工作目標等，各指標權數根據項目情況而定，事先明確。指標值應當本著先進合理的原則，參考歷史水平、同行業水平及上級要求等因素確定。指標必須分解落實，鼓勵超指標完成。指標核算上，財務部門要適應責任中心設立的要求，按責任中心反應指標的完成進度并分析原因提出建議，加強與項目的溝通，實現過程控制。要定期向領導班子匯報情況，以便及時采取措施或提供支持。期末業績考評時，需成立考評委員會，由公司領導牽頭，人事、財務、審計等有關部門組成，逐級考評。考評結果與責任中心負責人的年度收人及任免掛鉤，力度要大。
四、重視投資中心業績評價工作
企業集團投資中心一般設在集團公司總部，對于大型或特大型企業集團而言，可按投資額大小或專業化要求設投資分中心。對投資中心本身的業績評價工作必須提到議事日程上來，這是企業集團強化內部管理、建立內部激勵機制的出發點。投資中心的業績考核指標一般采用投資報酬率和剩余收益指標。考慮到會計利潤的局限性，這兩項指標也必須在較長期意義上使用。通常以現任領導班子的任期作為考核周期，以反映資本的增值情況。它與國有企業采用的資本保值增值指標角度不同，本質上是一致的。對考核期內尚未產生收益的項目，業績考核時可設立公司法人財產總額及結構指標。通過公司本部的資產負債表與合并資產負債表對比分析，可以看出公司資產經營班子通過提高負債率、控股、參股等手段使得公司法人財產增加的程度。通過對資產未來投資收益率的預期分析，可以分析公司或項目資產結構的優化程度，在這些方面，公司財務可以很好地發揮建議參謀作用或者直接參與其中。
