為了取得優異的業績，管理者們往往求助于那些揭示“成功公式”的書籍和文章。最近幾年，一些暢銷商業管理書籍都聲稱自己揭秘了優秀企業的法則，基業長青的藍圖，抑或是從優秀到卓越的方法。這其中的許多說法雖然看似令人信服，有大量的資料和數據為佐證，結論也似乎很權威和可信。但是，很多關于公司業績的調查研究都犯了根本性的錯誤。這些作者們向人們許諾一條成功之路，但輕信并遵從其指引的管理者輕則半途而廢，重則誤入歧途，就是因為他們的這些觀點都是以嚴重錯誤的觀點為基礎的。

為什么眾多的管理者會被這些所謂的成功公式所迷惑呢?不是因為他們不夠聰明。大多數管理者都很聰明能干，一心為公司也為自己創造良好的業績。問題是，大多數管理者還沒有學會如何進行批判性的思考，沒有冷靜嚴謹地去對待他們所讀到和聽到的東西。

光環效應

美國心理學家愛德華·桑代克(Edward Thorndike)于1920年首先提出了光環效應這一概念，它指的是以大概印象為基礎判斷某一具體特征的趨向。光環效應作用于我們生活的方方面面，從我們如何評價應聘者，到品牌如何影響我們對于產品質量的判斷，等等。

在公司業績調查研究中，光環效應是如何體現的呢?試想一家經營良好的公司，其銷售額不斷上升，利潤高企，股價高漲，人們自然會推斷這家公司的戰略決策正確、領導具有遠見卓識，員工隊伍精干、執行力強大，如此等等，不一而足。但是，當這家公司的業績下滑，銷售額下降，利潤降低時，很多人又會很快得出結論，認為該公司戰略決策有誤、領導驕傲自滿、員工停步不前、決策執行不力等等。實際上，該公司在這些方面并沒有多大變化。事情的真相是，公司的財務表現令我們產生了一個總體印象，一個光環，這個光環影響了我們對公司戰略、領導層、員工、企業文化及其他因素的理解。我們通常認為“驅動”公司發展的種種因素實際上只是我們“根據”公司業績做出的推斷而已。

ABB就是個很好的例子。在上世紀90年代，瑞典的阿西亞(ASEA)公司和瑞士的布郎勃法瑞(BBC Brown Boveri)公司合并，組成了ABB，該公司在隨后的幾年里發展勢頭強勁。在那幾年，記者和商學院教授們紛紛贊譽其卓越的策略、極具個人魅力的CEO珀西·巴內維克(Percy Barnevik)、機動靈活的矩陣組織、以及生機蓬勃的企業文化。ABB連續6年被評為“歐洲最受尊敬的公司”之一;ABB的員工也被稱為新一代的超級管理者。但在2000年之后，隨著ABB業績的大幅下滑，事情就完全變了一個樣子。現在，人們紛紛批評ABB的策略有誤、組織結構過于繁復、企業文化混亂。曾被譽為杰出CEO的珀西·巴內維克，現在則飽受傲慢和自戀的指責。奇怪的是，沒有人指出ABB有什么變化，變化的是人們的目光，人們對它的看法隨著其業績下滑有了改變。籠罩在ABB頭頂上的高盈利耀眼光環一旦消失，ABB在人們眼中立即呈現出另一個樣子，一個業績低下的不景氣公司的樣子。

實際上，商業領域內很多的日常概念，如領導力、企業文化、核心競爭力和顧客導向等，都非常模糊，很難客觀地定義。因此，我們經常根據一些看起來比較具體和切實的表現，即財務表現，來判斷一個公司的領導力和文化等等。

光環效應對商業管理雜志、商學院案例以及公司歷史都產生了深遠的影響。也因為光環效應，通過訪談得來的信息往往不夠客觀，因為接受采訪的人員通常會基于公司整體業績來發表意見。其他常用的信息來源，包括調查和問卷，也都常常受到光環效應的影響。

提防光環效應

那么管理者如何才能避免受到光環效應的影響呢?首先，管理者應該對日常工作中出現的許多光環效應更加警覺。例如員工考評。現在許多公司都使用詳盡的績效考評系統來考量員工的能力，包括“可靠的判斷力”、“達成目標的動力”、“富有創造力”等等。但是，除非考評的方法足夠客觀，并且讓單項考評結果不受整體光環效應的影響，否則很可能由于管理者愛屋及烏，使得員工的考評結果僅僅被整體印象所左右。在這種情況下，雖然考評的內容和方法看起來很詳盡很精確，但很可能各項考評結果都是根據管理者對員工的總體印象推斷出來的。

其次，管理者需要用更具批判性和辨識力的目光來看待一些流行的管理觀點。在閱讀商業文章和書籍時，管理者需要加強自己的鑒別能力，特別是對作者的信息來源持適當的懷疑態度;不要簡單地相信文章的觀點，而是要追問這些觀點所依據的信息和數據是否站得住腳。管理者應該尋找獨立的證據，不要誤認為成功的公司必定有目光遠大的領導和出色的顧客導向，而業績不佳的公司則必定是戰略失敗、執行不力。他們問自己：“如果不知道公司的業績，那么我怎么評價它的企業文化、戰略執行或顧客定位?”他們知道，只要他們的判斷是依據公司的業績做出的，他們就會陷入循環邏輯的怪圈。