不確定時代，更需要我們對“常規”發起挑戰。傳統管理模式下的管理者，能不能放棄權威，不做引路燈塔，做服務型領導者呢?首先要轉變的是思維模式。
《量子領導者》一書的作者，英國著名學者丹娜·佐哈爾說，與她一起共事的一些企業領導人常會問她：怎樣才能成為一名合格的量子管理者?
而這，恰是量子管理時代每一個企業管理者都應該關心的問題。
要知道，過去我們接受的都是牛頓式的思維，認為所有東西都是有跡可循的。因此管理或者做事的思維方式，都能找到一些有跡可循的規律。盛行于工業時代時期的泰羅管理思維也屬于牛頓思維的范疇。在這樣的管理范式下，作業程序，績效考核、上級指令成為員工作業的行為標準。尤其在上個世紀的企業廠房里，比較常見的工作狀態是員工一切都依照主管的命令去做、完成月度指標。但管理者慢慢會發現在這種組織中，企業發展也同樣需要員工主動去發揮創造力、創新，但這又與牛頓思維下的管理范式產生了矛盾。尤其隨著互聯網技術的顛覆式發展，這種矛盾更加突出。
事實上，很多管理者也已經認識到企業和領導階層被一種全新的力量改變著，這種力量便是要求從頭到尾地轉變全新的領導力思維。
“舉我身邊的一個實例，25歲的克里斯(Chris)，物理學系畢業，非常有才華，與朋友合伙開公司，搞得有聲有色。后來公司擴大經營，老板找來一位擁有管理專才的人擔任CEO。但CEO不懂產品與技術，只會思考用哪些方式來掌控每一個員工，后來幾乎所有員工都離職了。一年后公司倒閉了。現在，這名年輕人來我的管理顧問公司擔任總經理。我不會對他說，克里斯，我希望你幫我做這個那個。我只告訴他：我給你30%的公司股份，請盡管發揮你的聰明才智去做任何事。當你需要我的意見或建議時，我隨時恭候大駕。我唯一給他設定的目標，就是達成獲利、讓公司成長。”
所以，“一個量子領導者最先做的，應該是轉變思維。”佐哈爾對《中外管理》如是說。
牛頓思維PK量子思維，并無確定答案
春節期間，網上盛傳一段王健林與馬云對唱版本的“互懟視頻”，軍人出身的企業家王健林與互聯網起家的商人馬云，似乎天然有著傳統企業和互聯網企業之間的暗自較勁。馬云說：地面的企業不可能像飛機一樣飛到天上去。王健林卻說：飛機就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來。
較勁歸較勁，但誰也不能否認的是，他們兩人作為企業一把手，各自為自己的企業發展承擔和發揮著不可替代的管理責任。
事實上，牛頓思維在過去的工業化時代一度盛行多年，至今依然為很多傳統企業所踐行;而互聯網企業也常常標新立異進行著管理模式的創新，是不是更符合量子思維?
兩種文化，兩種管理風格，誰好誰不好，并沒有確定答案。
傳統軍事化管理的萬達集團同樣在行業里創造了不少令同行艷羨的業績，而以創新為主流的互聯網公司，包括阿里也暴露了很多爭議頗多的問題，如“996工作制的質疑書”，以及已經銷聲的“月餅門”。
以推崇變革、個體力量、創新的量子管理思維理論雖新，但這種管理范式首先要有開明的領導者作為前提和基礎。
早在2012年，蘋果高層推出了“藍天計劃”，鼓勵某些蘋果員工可以最多花費兩周時間研發自己感興趣的項目，這與之前谷歌管理層推出的“20%自由創新時間”十分相似。穿T恤衫和牛仔褲的扎克伯格能得到99%員工的認可度，源于這位會給員工約會報銷的領導，在Facebook建立了濃厚的創新氛圍。公司不僅擁有專門的移動設計智囊團，員工們還經常有規律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團隊經常變換工位，從而更好地進行討論并激發創意。
佐哈爾所著《量子領導者》一書的譯者，北大國際(BiMBA)院長、北京大學國家發展研究院教授楊壯很推崇任正非。在他看來，華為組織架構雖然還是比較傳統，甚至嚴格意義上說，華為的管理架構偏向于牛頓思維的范式，但是作為領導者，任正非的危機意識，對人性的把握已經有量子思維的領導力。
尤其是在2001年初，正當華為發展勢頭十分良好的時候，任正非在華為內刊上發表了一篇《華為的冬天》一文，不僅是對華為提出警醒，還正好說中了接下來的互聯網泡沫破裂，而“冬天”自此超越季節，成為危機的代名詞。任正非說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”正是這種危機感，反而讓華為走過無數險灘暗礁，業績蒸蒸日上。
危機感，也是一種前瞻性思維使然。老板具有這種思維，才能帶領企業一直往前走。
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。水土異也。”同樣的種子，在不同的環境下未必見得是良才。西方傳來的企業管理哲學，在東方的沃土上是否能轉嫁成功?關于如何才能做好量子管理時代的領導力，與充滿不確定性的量子時代一樣，似乎這個答案并不唯一。
領導力管理思維中，牛頓思維管理學在當下并非就完全不適用。“牛頓管理學也有很多可取之處。量子領導不是一個獨立的觀念，也會借鑒牛頓的管理理念給整個組織架構帶來全新的生命力。它們有時候是互相在起作用。領導者也不是絕對的被所有員工來左右，而是與一部分經營員工有更深刻的互動和聯系。”佐哈爾補充說。
放棄權威，不做燈塔，做服務型領導者
量子領導力學的核心觀點之一是每個人都是參與者，不是旁觀者，不同的因會產生不同的果。而此時的領導是一個全新的服務型的領導，是一個組織者。
最直接的體現就是，在一個視自己為旁觀者的公司上班，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會問自己：“我為什么要上班?為老板賺錢嗎?為了付我的貸款?我真的愿意把自己的青春和精力都奉獻給公司嗎?我愿意把我的創意帶到公司嗎?”員工每天想的恐怕大多是“到了5點我就可以下班”，而如果能夠給員工一起分享企業愿景，讓員工視自己為一個公司的參與者，員工肯定對公司抱有更多的忠誠，公司生產力會提升，而盈利也就跟著上來了。
但從權威型領導轉變為服務型領導，似乎顛覆了傳統的自上而下的管理理念，而這樣的管理變革無疑會遇到阻礙，怎么辦?
佐哈爾做了這樣的比喻：傳統的管理模式下，領導相當于大海中的“燈塔”，引導著航行中的員工。但在今天，領導者必須放棄這樣的“權威”，領導權威不是絕對控制，而是一種參與，是組織者，是模范作用，企業愿景和彼此關系更重要，而不是對團隊的權利控制。管理者或團隊帶頭人和團隊之間是互相信任的關系。傳統的領導只相信自己，但是在量子領導學里，企業和團隊之間的信任關系更重要。而不是單方的努力和作用。
比如：180多年前創立的德國默克制藥(Merck Pharmaceuticals)，其公司愿景是“把藥物帶到需要的人手中”。有一次，默克接受委托研發可以治療牛肺炎的藥物，雖研發失敗，卻意外發現這種藥物可以用來治療非洲一種導致兒童失明的寄生蟲疾病。于是默克公司和聯合國、世界銀行等聯系，告訴他們這種藥物可以協助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，再由聯合國、世界銀行發送到非洲各地。就這樣，數百萬的兒童因此被治愈，員工對公司的忠誠度也更高。
不過，就目前看，真正的量子領導者很少，但毋庸置疑的是推行量子管理的領導者更有感染力。舉例來說，海爾CEO張瑞敏便是佐哈爾眼中的量子領導者，他幫助員工找到正確的價值觀，其開創的創客機制為員工成就自我找到了適合的土壤。
互聯網環境更適合量子管理者的執行
海爾逐漸轉型為創客平臺后，從事海爾售后服務的鐘輝于2014年11月放棄穩定收入，與另外兩名同事一起創業。至2016年上旬，鐘輝創業團隊已完成兩輪融資，其中第二輪融資獲得2.5億元資金注入。
來自海爾的數據統計顯示：截至2016年上半年，在普通創客空間，孵化項目中僅有10%能獲得首輪融資，而在海爾的平臺上，48%的孵化項目都獲得了首輪融資。正是因為海爾的創客平臺，是以企業創業轉型為依托，利用海爾的資源，全要素、全流程、全生命周期扶持創業團隊的創業平臺，為全員創新開辟了新路子。
“海爾在創客發展中鼓勵創新創意，同時借助了互聯網的力量，信息的流動和傳播時，員工的對接更加順利。”佐哈爾提到，互聯網企業的領導人更適合推進量子學管理，并且可以建立更完善的員工和領導者彼此之間的關系，因為量子管理需要互聯網的大環境，量子和互聯網都是無邊界的。兩者是互相促進的。
不過，佐哈爾也表示了擔憂：越是更大的組織越是難以建立量子管理體系。而很多小公司在創立初期反而更好建立一個量子管理的氛圍，鼓勵員工自由創新，盡情發揮創意。而量子領導力也更容易發揮作用。
她認為，越是伴隨著公司的成長越是更難以推進量子管理模式。要建立量子管理模式，可以更多借助互聯網的力量。
當然，事實也并不完全如此。讓年輕領導者轉變成量子管理者更容易，因為他們更開放，更活躍，從思維上更容易接受、踐行量子管理。不是手把手教他們如何去做，而是去讓他們感受到是非對錯。
“中國是一個充滿活力、激情和能量的國家，這是量子領導學的沃土。”佐哈爾概括說，企業的管理者如果掌握12條原則，并努力踐行，就是一個很好的開始。
