雖然這看起來是顯而易見，但正如著名導師安·梅爾(AnnMehl)和杰里·科隆納(JerryColonna)所說，“說話”和“交流”大相徑庭。在給Kickstarter,Etsy,SoundCloud等大公司里的高層領導做過培訓后，他們融合了許多堅實的人際交流技巧，即以“認知、責任和同理心”為核心的“非暴力溝通”，在如下的獨家訪談里，梅爾和科隆納將會與我們娓娓道來“非暴力溝通”是如何幫助眾多科技公司一步一步前進的。
什么是“非暴力溝通”?
假設你是一家創業公司早期團隊的成員，每天要工作12-14個小時，一個人干著三個人的活，那么在跟同事交流工作時，你希望聽到哪種問題?
你這周能完成這項工作嗎?
要這周完成這項工作的話，你需要哪些資源?
第一個是封閉性問題。答案無非是“能”或“不能”，并不關心個人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確，要么回答錯誤，這樣的對話可能讓你莫名地緊張、反感，甚至產生防御心。
而第二個問題屬于開放式問題，散發的是濃濃的關心和支持感。它期待的不是一個簡短的回答，而是想要了解更多有價值的信息。當然，你還是會默默地把活給干了，但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。
梅爾和科隆納都深諳精神力量對創業公司的作用。“害怕讓別人失望”是創業公司的通病，他們害怕資金用光，害怕做出錯誤的決定或是招進來不合適的人。常年累積，這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語變得簡短生硬，他們的語氣變得苛求嚴肅，他們的談話內容變得直戳要害。這樣簡單粗暴的對話方式最終使得其創業大計功虧一簣。當人們被恐懼所牽引，就會問封閉式的問題，而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。
語言對行為結果的影響力極大。恰當使用或濫用語言，都會對日常對話帶來轉變或者破壞性打擊。或許你不認為自己平時的語言帶有“暴力”因子，但梅爾卻目睹過用詞不當帶給職場的悲劇。她說：“非暴力溝通讓我們重構自我表達和聆聽他人的技巧，讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來進行談話。”
“非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”，其目的是強化給予和關懷的力量。如果運用得當，將會取代那些低效俗套的模式，形成新的溝通方式。
“非暴力溝通”有4個重要要素值得關切：
觀察：看看當前發生了什么，別人都在說什么?在做什么?從客觀的角度，把這些場景統統記錄下來，不帶任何主觀評判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”
情感分析：細判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗。疼痛?害怕?愉快?憤怒?選擇與自己最直接相關的幾個詞，而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、被壓抑時，說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊，因為...”、“當時，它讓我覺得...”
需求：根據已經識別出的情感，列出相對應的需求。思考“到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福”。是空間?感恩?平衡?支持?接納?安全感，還是歸屬感?在行動前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因為我很重視幸福感，所以我需要…”
要求:要求和需求看似相同，實則不同。“需求”是缺少的東西，而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下，你會從別人身上尋找，來豐富自己的生活、工作、體驗。相應的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...?”
科隆納再一次強調了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后，你往往會因各種各樣的情感而糾結不已，于是對自己的所見所聞產生了主觀的評價，然后不由自主得被它們所影響。科隆納指出：“需要注意的是，觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象，如‘Jane開會遲到了，Jane經常開會遲到’。這些都是正常的，但當你再往深陷一點，‘Jane完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法，就已經從’觀察’升級為‘評價’。所以，觀察就是觀察，停留在對事實的客觀認知就已足夠。
或許，Jane和她的老板對其開會遲到都心知肚明，這是一個客觀事實，但老板在開始批評Jane偷懶前，則需要給她一個解釋的機會。
他可能會說，“每次開會遲到，我都認為你不能很好地按工作重要性管理好時間。”這樣便給了員工更多的機會和空間，引入新的內容和信息。或許她會說，“很抱歉，最近需要花時間照顧孩子，但我認為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當把問題說明白之后，大家就能一起解決問題了。
非暴力溝通的目的是，強制人們刪除大腦自動生成的潛臺詞。梅爾認為，這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責，不如先冷靜思考，然后再把深思過的想法表達出來。
有策略地管理沖突
當工作中產生了沖突，人們趨于兩種處理方式：
掩飾不悅，祈禱事情能自動消失;
有話直說，通常言辭未加思考過濾。
兩種回應方式都是欠妥的。逃避問題只會殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火發展成燎原之勢。
“有人的地方就有矛盾，我們要做的是學會如何應對。”
為了幫助客戶理智地化解矛盾，梅爾推薦了A-E-I-O-U沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭執雙方都有道理，每個人的行為都有積極正面的理由。
A-E-I-O-U分別代表Acknowledge(承認),Express(表達),Identify(確認),Outcome(結果)和Understanding(理解)。它可以用來化解各種僵局：員工和老板之間，同輩之間，創始人之間。對于初創公司，這種方法尤為受用，因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少風雨，無論組織建構如何，員工與管理者溝通都應該感到輕松自在。此外，找到當前棘手問題的解決方案是最終目標。而要做到這一點，首先需要“對事不對人”。
梅爾建議，在著手處理棘手問題前，先準備好可行的建議，這將有助于你保持集中，并剔除不相關、不完整的解釋。從另一層面來看，準備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力，這是好的開始。
A-E-I-O-U具體步驟：
Acknowledge承認——(發現積極的動機)：假定爭論中對方同樣占理，試圖理解其的苦衷，并大膽講出來。告訴他們，自己清楚對方在試圖做對的事情，而且知道這種行為背后的原因。