人力資源是公司發展的基石。無論高層制定戰略、發揮領導力才能，還是執行層承接戰略、落地實施，每一個運營環節都必須依靠合格的人才來操作執行。人力資源需要在質量與數量上滿足公司的整體戰略或各項業務目標，并通過一系列的人力資源業務流程(如招聘、薪酬、培訓等)以達成其人力資源業務目標。
公司根據企業行業類型、戰略及業務目標而對人才數量及質量的綜合配置，即為人力資源配置模型。對人力資源配置模型的綜合分析、靈活運用，不僅可以幫助人力資源部分析現有配置情況是否與公司人力資源戰略相互匹配，還可以促使公司更有效地貫徹、落實人力資源戰略，使其在流程層面得到有效落地。
人力資源配置模型是基于公司職級結構并對公司員工職級情況進行文本量化的結果。公司人力資源部根據崗位的重要性、是否更偏向執行、是否更偏向管理或戰略制定、是否具有專業的技術或技能等相應地設置管理線及專業線崗位，并相應地設不同的級別。相應地，崗位、級別的差異則在對應的薪酬體系中得以體現。
構建配置模型：科學量化人力資源
為了獲取公司人力資源配置模型，我們需要對員工的“崗位-職級”信息進行數據量化。一般而言，我們可以按照這些職位在崗級體系中的重要性，并參照對應的薪酬數據或其他參考標準作為基數，而進行等比例賦值，最終形成公司人力資源的配置模型。在量化、構建人力資源配置模型時往往需要注意：
合理選取量化標的。量化標的即指選擇量化的“文本數據源”。由于人力資源信息往往是文本類型的，如崗位、職稱、性別、部門等，故在選取量化指標時往往需要優先考慮標的物的合理性。一般來講，我們選取的標的物是對帶分析問題最為直接的。如，在分析人力資源配置模型時，我們往往選擇各崗位、職級人員數量來進行分析。量化標的的選擇可能會影響整體分析結果。假設我們選擇了公司定編崗位、職級人員數量來進行分析的話，那結果可能會與按照實際人員數量分析出來的結果背道而馳。
對指標進行合理賦值量化。對文本數據的量化方法有很多種，如管理層打分、按平均晉升時間、平均工資、崗位貢獻度等。我們在對文本數據進行賦值量化時，需優先考慮其合理性，即量化標準是與標的物直接相關，并隨著標的物的變化而進行更新。其次，我們在進行標的物量化時還需要考慮獲取該指標的難易程度，同時盡量減少人工判斷。
常見的人力資源配置模型主要包括金字塔型、紡錘體型及倒三角型，其對應的人力資源配置模型及常用的業務場景如下表所示：
例如，某政府智囊組織內擁有眾多的大學教授、企業高層等角色。這些人員要么具有豐富的政府機構管理、城市競爭戰略、區域經濟學等綜合知識，要么是高級別“首腦”。該組織的業務并不需要后續大量的跟進、實際執行，故其低層級人員配置必定較少，從而形成了一個“倒三角”的人員配置模型。
又如，一個勞動密集型的制造企業往往需要大量的基層操作人員，以便執行生產、運輸或設備操作等基礎工作。相較于其高級管理層或技術專家而言，該公司人員配置分布勢必會呈“金字塔”形分布，以堅實的基層人員維系著整個公司業務的日常運轉。
當然，這些都屬于較為標準的情況，或者僅限于一些特別行業、企業，而多數情況下的人力資源配置模型往往會構成一個大“雛形”，其中各別層級會包括上述三種人員配置模型中的二種或三種。具體運用時，需要結合業務背景、人力需求而詳細分析。
模型分析：準確把握人力瓶頸問題
構建人力資源配置模型，一方面在于指導未來的人力資源分配，另一方面則可以對照發現現有問題。諸如離職率高、敬業度低等老問題，實際上都可以通過人力資源配置模型找到解決方案。
下圖為某大型勞動密集型公司人員配置模型。該公司整體的人員配置模型屬“金字塔”型，即存在大量的“基層員工”，以支持該公司日常的重復性簡單工作。而單獨看其中各別層級，如“高級主管-副經理”間就形成了一個“倒三角”，而在“副高級經理-總監”間即形成了一個“紡錘體”。
我們與上述公司高級管理層訪談后了解到，該公司希望通過在國內二三線城市建立大量直營門市店，并以此迅速擴張業務、搶占市場。基于此，公司整體的人力資源業務目標主要為“在未來3-5年間，通過內部培養、晉升大量的中層人員去承接擴張后的業務，并逐漸承擔起管理角色”。但公司后續承接戰略及日常運營時，卻發現大量的中層人員離職，且中層核心人才的離職率約占全部中層人員的60%。該公司人力資源部門在對離職員工進行面談時，特別留意并統計了員工的離職原因，其中近50%的員工是因為“感受到較大的晉升阻力”。
是什么原因造成離職率居高不下呢?對照人力資源配置模型進行微觀分析，我們可以看出，該公司人力資源配置模型中明顯存在“晉升阻力點”及“支持不足點”。如圖所示，該公司具有絕對數量優勢的基層員工，根據該公司設定的晉升路徑，若三年后員工正常晉升，則應至主管崗位。但目前公司設置的主管崗位相對較少，即存在“千軍萬馬過獨木橋”之勢，這導致了員工們感受到較強的晉升阻力，離職率居高不下。這種由于公司人力資源配置模型存在的先天性缺陷，而導致的員工離職情況，我們稱之為“結構性離職”。
根據該公司人力資源發展戰略，公司希望內部培養大量的經理以支撐日益拓展的服務門市店，但作為其人員儲備的后續崗位——副經理人員儲備卻明顯不足，繼而形成“支撐不足點”，故使得公司不得不大量外聘中層管理人員。這些外聘人員往往會導致管理層“水土不服”或“文化入侵”等現象。我們得到的問卷結果與我們分析結果驚人的一致。公司全部員工對自身晉升通道的清晰度僅為73%，其中3-5年員工(多數為基層人員)對自身晉升通道的清晰度最低，僅為60%，且他們感到明顯的晉升壓力。
監督與優化：確保配置模型與時俱進
要有效利用人力資源配置模型，不僅需要熟悉掌握各類配置模型特點及其適用行業，還需要結合公司整體的人力資源戰略進行綜合分析、微觀分析。同時，還必須利用調查問卷、對員工離職率、人員儲備情況及核心人才占比等數據的綜合分析，驗證人力資源模型的科學性和合理性。
只有基于這樣的分析結果，才有助于公司管理層級、人力資源部對日常人力資源業務進行實施監督和持續優化，最終逐步實現人力資源業務目標。
回顧上述案例，基于其業務背景及人力資源配置模型分析結果，我們提出以下優化建議：
可以看出，“優化”實際上針對的都是人力資源管理中基本業務流程中的業務控制點。通過優化，可以有效加強公司人力資源戰略及業務目標的落地。而利用日常人力資源管理報表，則可以對一些關鍵指標進行跟蹤、監督及反饋，如員工離職率、人才儲備比例等，同時可以加強對業務及目標實現情況的風險預警。
