如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場——復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。所以，對人才的評價標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力，轉變?yōu)闈摿�。所謂潛力，是指具有成長為復合型人才、適應復雜多變環(huán)境的能力。
未來，人才爭奪戰(zhàn)不可避免，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的棘手挑戰(zhàn)。對于那些知道如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平的組織，則可將挑戰(zhàn)化為絕佳機遇。
優(yōu)化聘用流程
首先，一定要選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢?
評估潛能比評估智商、業(yè)績表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠。他們往往十分謙遜，努力做到更好。
我們把動機放到首位，是因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是出于一己之利，那么他根本改變不了。
根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學習和改進。
洞見：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
那么，如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?詳細梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。例如，不要直接問“你有好奇心嗎?”，而是應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當?shù)奶釂柗绞剑?/p>
如果有人頂撞你，你會作何反應?
如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見?
如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進行個人發(fā)展?
如何建立學習型組織?
如何了解未知的領域?
提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。另外，還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領導詳談。
領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關。然而，與其參考某些糟糕訪談者的建議，還不如拋硬幣。在對高管人才管理項目的調研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過程準確度的企業(yè)，能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經(jīng)過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。
防止員工流失
一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟，競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。成立優(yōu)秀團隊和留住團隊成員，是任何領導者或組織獲得成功的關鍵。
丹尼爾·平克(DanielH. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中說，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三個：自主權——掌控自我人生的自由;一技之長——在專業(yè)上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務。
當然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是高潛力員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。更普遍的原因，往往是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。
企業(yè)需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事)，以及技術(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務，能夠讓高潛力員工在專業(yè)上有所建樹。貝索斯等領導者的成功之道，還在于為高潛力員工組建優(yōu)秀團隊，讓他們參與到組織和社會性的更大目標中。
橫向拓展
最后，你的任務是為潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。
我總會以日本為例，來說明不努力栽培潛力人才的后果。2008年，我和億康先達東京辦公室的KentaroAramaki一起評估日本高管的潛力和能力，即對比上述指標，客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任。
我們將日本高管得分和全世界數(shù)據(jù)庫中的平均分進行比較，結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但是能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依然存在。盡管日本文化中強烈的職業(yè)倫理觀，讓管理者起點很高，但是卻會在成長時遭受重重障礙。長期以來，日本企業(yè)領導者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門，本本分分地熬到自己是整個部門最資深的員工之后，才能升職。
將高潛力人才簡單粗暴地推上更高職位，讓他們控制更多的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但是無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近，我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案是“激發(fā)潛能的拓展任務”。另外，49%的人提到了輪崗和個人導師，這個因素位居第二。
地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預測幾年后擁有什么樣能力的人會成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先;為人謙虛，把集體放在個人之上;充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯(lián);積極參與工作，并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但是，這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素。
總之，無論在組織的哪一層級，最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住高潛力人才，并發(fā)揮他們的潛力。
