在HR管理新常態(tài)之下，只有專業(yè)技術(shù)與信息技術(shù)結(jié)合，才能支持當下以及未來人力資源管理面臨的變革。人力資源管理出身的人有一個先天的好處——特別愛學習，但也有一個短板——對于信息化的技術(shù)關(guān)注還不夠。我們看看新常態(tài)下HR應該關(guān)注的關(guān)鍵詞有哪些。
組織設(shè)計
組織發(fā)展、設(shè)計這個詞大家并不陌生，但難就難在，在新常態(tài)下，如何設(shè)計組織架構(gòu)，讓它保持足夠的彈性。面對外面紛繁復雜的環(huán)境變化能夠保持它的敏捷反應，讓它不僵化。大家都知道，VUCA時代充滿了不確定性、模糊性，如果組織內(nèi)部僵化，就沒有辦法隨機應變，體現(xiàn)到組織設(shè)計上，一個最大的挑戰(zhàn)就是如何應對這種小組織、小團隊的出現(xiàn)，保持組織足夠的敏捷性，外部環(huán)境一旦發(fā)生變化，內(nèi)部不會牽一發(fā)動全身，而是總有一些部分能夠快速反應。大家都知道戰(zhàn)略決定組織，但是今天中國企業(yè)面臨的一個非常大的問題是，恰恰是組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略難以匹配。很多企業(yè)還維持著20年前的組織形態(tài)，但是戰(zhàn)略已經(jīng)是今年的戰(zhàn)略。如果組織內(nèi)部想做結(jié)構(gòu)調(diào)整，是牽一發(fā)動全身的事，尤其是當企業(yè)規(guī)模已達幾千人，甚至幾萬人的規(guī)模，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)真的是非常勞神費心的事。
舉一個例子：現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)都是由若干專項任務小團隊組成的，內(nèi)部稱為微團隊。從組織內(nèi)部調(diào)派人手，攻堅一個項目，把外面出現(xiàn)的問題解決后，微團隊成員再退回到自己所屬的體系當中去，這樣省去了很多麻煩，解決問題的效率也非常高。這種微團隊的組織方式，保持了組織內(nèi)部的敏捷性，一旦有問題產(chǎn)生，他們能最快速地反應。這需要在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時認真思考。
企業(yè)文化
企業(yè)文化大家都不陌生，難就難在有時企業(yè)文化只是停留在墻上的一個口號。從一個初創(chuàng)公司角度來講，企業(yè)文化的建立其實和創(chuàng)始人的核心價值觀以及其倡導的思想密切相關(guān)。從某種意義上講，一個初創(chuàng)公司，企業(yè)文化就是老板的核心價值觀，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，它的文化、制度已經(jīng)成熟了，HR體系要做的就是傳播和鞏固。要知道，文化不是不可動的，文化到一定程度有可能制約組織的發(fā)展。現(xiàn)在Y時代的員工，最看重的是什么?先是發(fā)展平臺，然后才是工作狀態(tài)——他們工作是為了開心，不開心了明天就去外面的世界看看。如果你的企業(yè)文化強調(diào)的還是管控思維，這樣的人在你的企業(yè)中留不住。如果你想看看企業(yè)文化對于員工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。
筆者曾經(jīng)應聘過谷歌，他們企業(yè)做雇主品牌的人跟我大吐苦水，說當時Facebook起來之后，對谷歌的人才有很大沖擊。后來我?guī)退治觥⒃\斷，為什么這些人會去Facebook?他們說去Facebook，是因為那里環(huán)境很酷，一個更酷的環(huán)境，節(jié)奏更快。谷歌在我們看來是非常具有創(chuàng)新活力的公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，它已經(jīng)變成一個很大的公司了，公司大了可能會出現(xiàn)官僚病，組織反應速度也會變慢。而創(chuàng)意型的員工，最討厭的就是組織結(jié)構(gòu)帶來的束縛、文化帶來的束縛，他希望去一個更酷的環(huán)境，而且是創(chuàng)業(yè)型的平臺，有足夠的發(fā)展空間，這時，谷歌能不能把自己打造成無數(shù)個微型創(chuàng)業(yè)團隊就格外重要了。所以企業(yè)發(fā)展到一定階段后，文化，是需要重新塑造的。要知道，HR的任務不僅僅是傳播組織文化，更要能夠重塑組織文化。
設(shè)計思維
擁有設(shè)計思維一般會被認為在研發(fā)團體和技術(shù)團隊蠻重要。因為他們要創(chuàng)新，要設(shè)計出來新東西，但是為什么這個對HR也重要呢?
Y時代的員工要工作得開心，他們是非常強調(diào)員工體驗的一代。員工體驗包含兩個層面：第一個層面是硬件的，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司之一——滴滴，滴滴公司的硬件裝飾非常可愛，很互聯(lián)網(wǎng)化，健身、休閑的地方功能俱全，不過體驗不僅僅取決于硬件，還要看軟件，包括員工用的考勤系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、假勤系統(tǒng)，是糟糕難用的系統(tǒng)，還是反應快捷的系統(tǒng)，這也是員工體驗的重要構(gòu)成方面;軟件層面還包括在企業(yè)中感受到的員工發(fā)展設(shè)計，所有的設(shè)計、流程、機制是為了控制員工，還是發(fā)展員工，這是更重要的員工體驗，也需要設(shè)計。而這種設(shè)計不僅僅需要專業(yè)能力，更需要一些信息化的技術(shù)手段來完成。
數(shù)字化
這是一個數(shù)字化變革的時代，數(shù)字化HR無處不在。這兩年大家都在談論大數(shù)據(jù)，很多人誤以為只有產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計人員才需要關(guān)注這個事情，跟HR無關(guān)。但是人力資源已經(jīng)進入了大數(shù)據(jù)時代，如果你的企業(yè)沒有數(shù)字化管理系統(tǒng)，就很難收集數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)哪來的大數(shù)據(jù)，沒有大數(shù)據(jù)何談大數(shù)據(jù)分析呢?
一直以來，人力資源部都是按照職能板塊進行組織設(shè)計的，然而這樣做也產(chǎn)生了弊端，很多HR部門內(nèi)部缺乏有效的協(xié)同，難以發(fā)揮整合的價值。同時，員工之間的人才數(shù)據(jù)無法有效整合，存在不同的信息孤島，嚴重影響了對一個人或團隊綜合評估和發(fā)展的可能性。如果企業(yè)人才的選、用、育、留的數(shù)據(jù)相互割裂，將導致無法一體化追蹤和管理關(guān)鍵人才的尷尬難題。所以，我們需要打通這些壁壘，讓圍繞每一個人才的所有數(shù)據(jù)都得到整合。
與其說大數(shù)據(jù)給HR帶來的是一種工具上的提升，不如說是一場思維上的變革。在這場變革中，HR既要脫離已有的框架和工具，用更全面的視角看到以往從未關(guān)注到的變量，又要從心理學、組織行為學、管理學的層面更深入地把握個體和組織，觀察到真正的問題，觸及更深刻的本質(zhì)，提出更科學的假設(shè)，更要對技術(shù)和數(shù)學有深刻的洞察，了解技術(shù)和數(shù)據(jù)可以幫助我們實現(xiàn)什么目的。
人才數(shù)據(jù)分析
以前我們在做人才數(shù)據(jù)分析時，都是簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如人員結(jié)構(gòu)、不同學歷占比、不同年齡占比、性別占比等，但是這些數(shù)據(jù)遠遠不夠。現(xiàn)在我們要做的分析是：什么樣的人才到公司以后，更有可能成為高績效人才?高績效人才的基因是什么?我們可以通過大數(shù)據(jù)做關(guān)聯(lián)分析。大數(shù)據(jù)做的分析不是因果關(guān)系，而是相關(guān)關(guān)系，因為因果關(guān)系太難界定了。例如，醫(yī)學是最典型的因果關(guān)系研究，知道病理、病因，就可以研發(fā)相應的藥品。醫(yī)藥公司新藥上市賣得非常貴，就是因為他們每年投入幾十億美金來確定這些因果關(guān)系，而且需要花很長時間，一般新藥研發(fā)需要10-20年。
但是現(xiàn)在是VUCA時代，誰愿意花時間等?所以我們要發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的關(guān)系，當這個現(xiàn)象出現(xiàn)時，那個現(xiàn)象也會出現(xiàn)，我們知道這種相關(guān)性就行了。人才數(shù)據(jù)、大數(shù)據(jù)已經(jīng)走到現(xiàn)實生活中來，但是大家先別談大數(shù)據(jù)，先把人才相關(guān)的數(shù)據(jù)整合起來，你要確定數(shù)據(jù)不是一個孤島。數(shù)據(jù)有的在這張表上，有的在那張表上，想把績效數(shù)據(jù)和人才基本數(shù)據(jù)做關(guān)聯(lián)，做起來特別費勁，沒有信息化系統(tǒng)是很難完成的。
敏捷學習
前幾天我們團隊在梳理團隊素質(zhì)模型時，有一個素質(zhì)項誰都不舍得放棄，這一項叫“敏捷的終身學習”。因為這個對大家來說太重要了，外面世界變化太快，只有不斷學習，才跟得上腳步。大家希望每個員工都能敏捷學習，但是如何設(shè)計員工的學習體驗、學習內(nèi)容，是企業(yè)內(nèi)部需要研究的一個重要課題。
每個組織都需要一個平臺，讓員工按照自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃隨時隨地定制學習路徑，監(jiān)控自己的學習過程，甚至在這個過程中隨時隨地碎片化學習，而且能夠游戲化。舉例來說，我們公司內(nèi)部的學習平臺有一個積分通關(guān)的機制，有一個職級晉升路徑，當完成一定課時之后，可以去挑戰(zhàn)這個，向上一個級別晉升。通過一個考試，學習和效果評估就聯(lián)系起來了。我們不需要強迫員工學習，員工就會完成這個路徑。所以，我們的學習平臺可稱為“敏捷”，而且很多人在地鐵上也會花很多時間學習，如果我們的學習變成這樣的產(chǎn)品，隨時隨地給大家推送一些信息，碎片化的知識點、視頻課程等，都是確保員工敏捷學習的重要設(shè)計。
敬業(yè)度
員工的敬業(yè)度，是每個管理者都關(guān)心的話題。蓋洛普每年的分析發(fā)現(xiàn)，中國所有的老板都在抱怨員工不夠敬業(yè)。投入度、忠誠度等都和敬業(yè)度有關(guān)系，敬業(yè)度是一個全球范圍內(nèi)大家都關(guān)注的問題，以前中國企業(yè)一年做一次敬業(yè)度調(diào)查，甚至有的企業(yè)一年都做不了一次。
用大白話來解釋“敬業(yè)度調(diào)查”就是：你的員工在企業(yè)中表現(xiàn)出來的工作狀態(tài)，是不是很投入?他對組織是不是高度認可?在企業(yè)中是不是時刻處于自發(fā)的被激勵的狀態(tài)?這都是敬業(yè)度的范疇。影響員工敬業(yè)度的因素有很多，如管理者的成熟度、企業(yè)文化的開放性等，和員工自己的特性也有關(guān)系。敬業(yè)度調(diào)查里有一項非常重要的是組織氛圍調(diào)查，組織的氛圍、文化怎么樣，員工愿不愿意投入工作的氛圍中?敬業(yè)度調(diào)查對于重塑組織管理上的工作重點很有幫助，所以鼓勵大家每年還是要調(diào)查掌握員工的敬業(yè)度怎么樣，如果不夠高，到底是出于什么原因。
數(shù)字化時代，敬業(yè)度可以突破信息化技術(shù)來保證管理者和企業(yè)能夠時刻對員工敬業(yè)度保持關(guān)注，以前就算做了敬業(yè)度調(diào)查，一年一次，中間有些人因為敬業(yè)度不高可能已經(jīng)跑掉了。
現(xiàn)在的企業(yè)應該強調(diào)的是“協(xié)作”二字。比如公司內(nèi)部在用tita內(nèi)部協(xié)同系統(tǒng)，最近推出來很多功能，如果我給我的下屬分配一個任務，完成任務后，他會隨時在系統(tǒng)中更新進度，我就知道了，我作為他的管理者可以及時給他反饋，而不用等到年底才給他評估，我還可以給他發(fā)一個紅包作為打賞。所以我們從明年開始管理者要多一項預算——給員工發(fā)紅包的錢。員工感受是什么?老板雖然很忙，但是他有關(guān)注我。我們一旦發(fā)現(xiàn)哪個小伙伴最近士氣有點低，趕緊鼓勵兩句話、拍拍肩膀、發(fā)個紅包，這是形式上的。從實質(zhì)上發(fā)現(xiàn)他狀態(tài)低迷，他之前在tita上很活躍，但是最近不活躍了，我可以找他溝通一下究竟因為什么。這樣所有的東西都變得及時了，這樣一個組織的員工敬業(yè)度一定會比年底評估要高。
