天天低價好還是促銷低價好
零售業的價格促銷方式五花八門，歸總只有兩類，一是天天低價（Everyday low prices），一是促銷低價（Promotional pricing），兩類方法對不同的品類和行業產生的效果是不同的。斯隆管理評論網站對此做出分析。
他們對全美38個零售商的11類產品進行了5個季度的分析，取得兩個變量：一、品類的重復度（指各品類間的相似程度，比如高檔服裝的相似程度就很低，而消費類電子產品的相似度就高）；二、品類的壽命。兩個變量有高、低（或長、短）兩個屬性，這樣就形成了一個矩陣，有四種產品組合。他們對不同組合提出了解決方案，比方說，"品類重復度低、壽命短的產品"（仍以高檔成衣為例）就應該采用平常維持高價，偶爾深度折扣來進行促銷。
他們的研究還發現，價格促銷同公司收入正相關，而同利潤負相關。但其相關程度隨行業不同而不同，雜貨業最有效，而家具業就不太有效。
確定客戶價值五步驟
不是所有的客戶都能為你帶來價值，Optimize.com網站提供了確定客戶價值的步驟：
將公司所有的客戶資料集中到一起（客戶可能同時與公司的幾個部門打交道，集中他們的資料有助于分析）；
將這些客戶帶來的收入算出來；
將單位成本和客戶維護成本加總，得到為該客戶服務的總成本；
用"作業成本法"（又稱"以活動為基調的成本法"， Activity-based cost,簡稱ABC）對成本進行分解，運算過程比較煩瑣，可采用相關軟件；
為客戶建立一個可識別的符號，這樣一旦該客戶打電話過來，客戶服務代表的資料里就會跳出該客戶的等級、服務的標準和相應的優惠條件等。
這些不宜小組訪談
"小組訪談"（focus group）在營銷領域使用得很廣泛，但這種方法也有其局限性。MarketingPower.com網站指出，小組訪談更應該被看成是用溫度計測試市場的"溫度"，而非用尺子測試市場的準確度，并且，該網站認為有如下情況則不宜使用這一方法：
當你需要知道數字時，比如"百分比是…"；
當你需要了解敏感問題時；
當你需要為產品或服務定價時；
當你知道無論小組訪談的結果怎樣對公司最后的決策都沒有影響時。
謹慎實施"供應商管理庫存"
供應商管理庫存（Vendor managed inventory，簡稱VMI），是一種新型的供應鏈管理方式，其主要功效是供應鏈下游的零售企業放棄庫存管理權，交由供應商進行管理（供應商又通常會把庫存放在各批發商處），供應商通過在線的"電子數據交換"（EDI）等方式進行管理。
這種方法的好處是可以降低庫存管理成本、減少斷貨發生、消除預期之外的短期需求帶來的需求波動，更好地滿足用戶的需求，從而提高整個供應鏈的柔性。實施這種管理必然對原有的銷售隊伍管理、批發商管理造成深遠的影響。Quickmba.com網站提供了解決潛在問題的原則：
改變對銷售隊伍的獎勵方式，獎金可以與發展了多少客戶掛鉤；
先選一兩個批發商試點，取得成功經驗后再逐步推廣；
邀請獨立的咨詢公司對有關各方做說服工作；
實施前進行廣泛的離線模擬；
別夸大VMI的效果，否則顯效推遲的話會讓人對整個系統失去信賴。
你的演說吸引人嗎
做演說是件司空見慣的事，但要做得漂亮就不容易了。Business2.com網站總結了幾條有用的方法。
控制動作的范圍為了配合演說，演說者通常會做一些動作。記住，有效的動作范圍是在腰和眼睛之間，別超出這個范圍。
避免下意識的搖晃有的人在演說的時侯，會不自覺地左右搖晃，這樣會讓聽眾分心。
別當喜劇演員 幽默能拉近同聽眾的距離，但用得太多，也會把自己弄得像個笑話。
看著觀眾 PowerPoint軟件很方便，但老盯著屏幕看會讓人覺得你對自己的演說內容沒有信心。
承認你的緊張口吃、出汗都是很正常的現象，你可以掏出手絹擦汗，這樣有助你平靜下來，聽眾也會對此報以會心的理解。
對上司采用"情景領導"
"情景領導"是一種領導方法，其核心是根據員工的能力由低到高的發展過程來確定相應的領導方式（訓導、督導、支持和授權）和授權程度。這一方法的發明者Ken Blanchard在Sellingpower.com網站的撰文指出，其實，下屬對上司也可采用"情景領導"，這是一種"向上管理"（Manage Up）。
下屬可以先評估自身能力（期望上司采用什么樣的領導方式），明確自己的需要，以及希望公司如何滿足自己的需要（期望上司采用什么樣的授權方式）。他們可以告訴上司："當我很好地完成了一項工作后，我希望你能告訴我，這樣我就清楚了我的能力處在什么位置，我也能更明確地知道你對我的期望。"這種主動的"向上管理"能使員工迅速地成長起來。
讓員工受不了的上司
員工離職的原因很多，薪水不一定是最重要的原因。根據Smartbiz.com網站的調查表明，男性員工離職的主要原因在于上司事無巨細的管理，女性員工離職的主要原因在于她們受不了上司的自負。除此以外，上司如有以下行為也讓員工心存不滿：
吝嗇表揚的話；
總是不給員工重要的信息；
缺乏對下屬的關心；
喜歡用威脅的態度對待下屬；
只給負面反饋。
外包應該謀定而后動
"協作生產"（Collaborative Manufacturing）即通常所說的"外包"，埃森哲公司網站Accenture.com指出，一家公司在實施"協作生產"前須認真考慮下面六個問題。
協作生產符合公司的戰略嗎？粗在注重成本節約以外，公司需要認真考慮外包能否幫助公司壯大實力，使公司表現出獨特的個性。
協作生產是否受制于技術？粗實現協作生產企業間的信息共享是關鍵，技術能促成這一切。
公司的管理風格是否有助于合作生產？粗公司應把外包看成是供應鏈的延伸，要發揮跨部門合作和指導的能力；
財務考慮是否全面？粗外包的收益和實施外包所產生的費用要平衡。
外包能否提高公司的反應速度、柔韌度和靈活度？粗在選擇伙伴時，公司往往會挑選"最便宜的"而置"強大的"于不顧，這種追求短期的成本領先會有損公司長期的發展。
協作生產是否會造成公司文化和政治的動蕩？粗對一個有長期制造傳統的公司來說，不應該把外包看成對資產的剝離，而應該看成是一種合并。
數量多不等于價值大
以客戶為中心是對的，但是每個客戶的價值并不相同，對他們等量齊觀會造成這樣的情況：有價值的客戶帶來的利潤被價值不大的客戶造成的成本抵消了。Optimizemag.com網站明確指出，數量多不等于價值大。
有一家銀行有兩類客戶，一類是小企業，一類是大學生。銀行想當然地認為，大學生會成為潛在的高收入群體，因此在分配營銷費用時，銀行在第一類客戶身上投入了5%，而在第二類客戶身上投入了15%。結果是事與愿違，大學生雖然人數多，但給公司帶來的收益卻遠遠小于小企業客戶，而且公司在他們身上持續虧錢！調整戰略后，銀行放棄了大學生這類客戶，而收益卻顯著增加。
"選擇模型"優化服務
沒有一個公司可以在所有方面都做到最好，因此，公司必須在最擅長的領域以及客戶最需要的方面做出選擇。斯隆管理評論（www.smr.mit.edu）網站介紹的"選擇模型"（Choice Modeling簡稱CM），能幫助企業向客戶提供最優化的服務組合。這個模型是由諾貝爾獎獲得者Daniel L. Mcfadden最早提出，然后在營銷等領域得到廣泛應用。運用這個模型需要三個步驟：
定性分析。通過"消費者小組訪談"等方式得到促使消費者購買的因素，比如，對酒店來說就包括"舒適度"、"膳食供應"、"價格"等；
詢問客戶上述哪些特性是最吸引人的，哪些是最不吸引人的，然后把這些因素編成不同的組合；
對各組合按重要性進行加權處理，得出最優的組合。
