在執行項目時，總有一些特定的問題會影響到備用方案、目標和結果。同時還存在一些會干擾決策的常見陷阱。我們需要了解影響流程的所有因素，因為誰也不希望采用好的流程之后卻做出了糟糕的決策。
項目決策有什么獨特之處？你的決策也要成為項目管理的一部分，而項目管理的考量因素也需要在這些決策中得以體現。
你要了解的最首要的問題是，項目通常受制于三個因素：范圍、日程表和成本。項目的管理者負責確保妥善平衡這三個因素。此外，項目的利益相關人會受到項目決策的影響，而其中有些常常希望控制決策結果。而且，項目的不確定性也會干擾管理者必須開展的大部分工作。接下來，我們一個一個說。
受制因素、利益相關人及不確定性
三大限制：范圍、日程表和成本劃定了項目的邊界。所有的決策要么必須將項目限制在邊界之內，要么在理由充足的前提下超出這個邊界。沒有項目管理經驗的人是沒法充分理解這三大限制的重要性的。沒有完全劃定范圍之前就討論項目日程表是毫無意義的，如果有人不明白這一點，那么跟這樣的人打交道就會讓人極為郁悶。
不信的話可以看看我曾經收到的一封電子郵件：“上周我們沒時間討論第1 和第2 階段，但在這方面達成共識是非常重要的。我希望先把資源問題放在一邊，重點討論(a) 我們應該交付什么樣的成果和(b)應該按什么樣的時間框架走。”
把資源問題放在一邊是因為這是個大問題！我沒有足夠的資源，也缺乏關鍵技能。不管怎么制定時間框架我都完不成必要的任務。所需的資源已經被投入到其他項目。因此，討論范圍和時間不僅毫無意義，還會讓管理者產生不切實際的期望。哪怕我只是暗示某個特定的日期或許有那么一點點機會定下來，這種表述也會被當成一種承諾！
這可不是個例。多年來，我跟許多管理者打過交道，他們急于在日程表上做出承諾，接著就想討論項目范圍。項目管理者如果不能改掉這一做法，往往會在夸下海口后難以兌現。
因此，如果你在做一項重大決策時，發現這三大限制存在問題，就應該明確提出來。
利益相關人：利益相關人也會影響決策。如果項目團隊中沒有人代表利益相關人，很容易就會做出不考慮他們立場的決策。比如，工程部門傾向于忽視運營或QA。旨在實施的決策可能會導致某種產品難以制造、檢驗或提供現場支持。如果組織的文化不重視一致的工程設計，那么項目管理者就有責任確保重大決策能夠代表所有利益相關人的立場。
利益相關人也會試圖影響與其相關的決策。如果利益相關人觀點偏狹，卻有著熱切的需求—即使他們的需求在優先級清單上的排位較靠后—與之打交道難度就很大。我經常聽到有人提出“我不明白為什么我們不能⋯ .？”一類的問題，我知道當人們聲稱他們不明白時，可能是他們確實沒弄明白，但也有可能只是不愿意弄明白。
不管是哪一種，按照他們狹隘的想法，無知是“一種特權”。安排周密、記錄完備的決策流程能在無法滿足這些人的需求時給出原因。遺憾的是，你可能還得花時間來向他們灌輸這些知識，而且他們或許還對你提供的這些信息不屑一顧。
有些利益相關人會試圖繞過決策流程，直接找上團隊成員來達成其目的。他們可能一開始會提一個簡單的請求：“要添加這個簡單的功能需要付出什么代價？”開發人員可能會說他需要幾個小時或者幾天。結果這個簡單的請求就提了出來，仿佛只是朋友之間的舉手之勞。但是，這個估算并沒有考慮到對整個項目的影響—設計文檔、測試、用戶文檔等。因此這類非正式的決策會讓你的時間線變成一場災難。
我經常不得不提醒團隊成員不要對團隊外的成員輕易許諾，有人要求進行變更時一定要告訴我。我會盡一切努力來協調正當的請求，但所有相關人員必須知曉這一請求所帶來的影響，從而進行合理的決策。
不確定性：對項目經理來說，不確定性簡直是另一種生活常識。當你做決策時，你必須承認不確定性，找出不確定因素，了解其機制，以不偏不倚的態度應對。你最不希望發生的事就是你被迫告訴利益相關人項目出了意外。如果有什么因素可能導致負面的后果，應該讓決策者盡早知道。
因此，如果項目存在極大的不確定性，先弄清楚是否能設定合理的評估標準來應對。如果不可行，那么就有必要在決策流程中明確指出這種不確定性。
例如，更新資源管理軟件的決策是一個簡單、低風險的“自|制或外購”式決策。需求被明確地列出，并且有幾種可行的手段。但是，你也有可能是在不確定商業產品是否符合你需求的情況下做出這種決策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的項目管理戰略。結果你不得不開展盡職調查，以搜集足夠的信息來判斷這一決策是否可行。如果你真的無法確定，就應當量化風險，并在評估其后果時對風險加以處理。如果無法接受這一后果，你就必須另做決策。
應對常見決策陷阱
有些陷阱在所有的決策過程中都很常見，而當涉及到項目決策時，它們還是呈現出了獨特的一面。下文列出的是四種常見的陷阱，你可以看到它們相互關聯，且常常交替出現。而且在面對快速決策的壓力時，每種陷阱都很容易出現—它們就等在你為了趕進度而選擇的捷徑上。
過度樂觀。做項目經理就必須得是樂觀主義者。然而，空想是不會成功的，你得做好所有工作才能將它變為現實。而且，你可能會在進行假設或尋找替代方案時抱著不切實際的樂觀態度。做任何決策時都有可能發生這種情況，但被迫快速決策時的可能性更大。跟不確定性一樣，你需要承認這種可能性，并弄清楚它是否會影響你需要完成的項目內容。如果確實存在問題，那么問問自己哪里會有麻煩。
利益相關人的樂觀情緒帶來的問題更嚴重。你有沒有應付過置事實于不顧，堅持或堅信某種相反觀點的人？這確實是一大挑戰，所以重要的是制定出替代方案和相應的標準，確保能打消他們的疑慮。進行最終的決策時要能夠頂住這種躲也躲不開的壓力。
錨定偏見。當我們相信或僅僅是聽到我們希望相信的一些事時，我們傾向于認為這就是事實。這種行為被稱為“錨定”—我們的思維早已認定了這些“事實”。舉例來說，有人可能會先大致估計一下后告訴你，他需要一個月來完成某項工作。此后，如果他們回過頭來告訴你需要兩個月，你可能會提出疑問，一是想弄明白為什么時間延長了，二是想看看能不能依舊按之前估計的時間表走。
我會試圖避免給某些管理者提供早期的粗略估算結果，因為在我掌握了更多信息之后，不管我給出多少證據證明，都很難讓他們接受超出原有數字的答案。在明白這一結果后，他們依然會百折不撓地提出許多不必要的問題。他們覺得如果施加了足夠的壓力，就能照原計劃走。
證實性偏見。在進行分析時，我們傾向于關注支持自己所信觀點的證據。這種行為被稱為“證實性偏見”，并且與“錨定偏見”密切相關。在證實性偏見的影響下，我們不會試圖更新估算的結果或更改某種假設，而是專找能證實自己說法的信息。
在門徑管理流程中，管理者會在概念階段匯總粗略的估算結果，從而判斷是否值得投入精力開展更細致的設計和規劃。如果批準進行更詳細的審查，那么在概念階段的工作（通常包括需求分析、架構和規劃）會以更深入的方式重新進行一遍。如果只是照搬概念階段的數據，那這個階段的工作會進展得快得多，但卻沒有對數據進行確認。這個誘惑真實存在，因為快速完成這個階段的工作的確很重要—在此之后的開發階段才是真正的樂趣之所在。
同樣，如果我們認為某些軟件對應的硬件已經足以完成任務，那我們就不會考慮可能會導致任務無法完成的因素。或者在為某項超負荷的任務分配資源的時候，我們可能只考慮自己認為任務能順利達成的理由，而忽視了這項任務所面臨的挑戰。
因此，我們需要確保的是承認情況超出了我們的假設范圍，并且盡最大努力進行驗證。聽取反對意見尤其重要。這不等于說承認他們的意見是對的，但卻能拓寬思路，讓你看到其他合理的觀點。這些不一樣的觀點能夠決定管理者做出的是好決策還是壞決策，或者說好決策還是優秀決策。即使他們表達效果不佳，也不要因此漏掉他們希望表達的意見。你應當花時間去理解這類意見。耐心地與他們打交道一定會有所回報的。
易得性偏差。在壓力之下，我們不僅會尋找證據證實自己的假設，還會傾向于使用最容易找到的證據。有時我們找的就是最近在手邊的證據。我們會在聽到銷售人員的說辭后感覺對方推銷的產品對我們的應用來說大有好處，這種情況并不罕見。這是由于銷售話術會把重點放在鼓吹好處上。此時，如果不進行盡職調查的話，我們可能會選擇這種產品。然而，一旦你有時間考慮這種產品的劣勢，你就會發現它其實也沒那么好。
同樣，在篩選不同選擇時，許多利益相關人會有所偏好，他們會找出足夠的信息來說明他們的選擇是最理想的。決策者更喜歡采納與他們溝通的最后一個人的意見，這種情況也屢見不鮮。你需要在這些人提供的信息之外，同樣聽取反對這些意見的理由，然后對所有意見加以公平的權衡。這么做很花時間和精力，但卻是必不可少的。
當你必須進行決策時，確保這個決策能夠擴大項目的勝利果實，同時還要努力避開所有在決策流程中會出現的常見陷阱。如果你能明白這些道理，就不會嫌這么做會拖延完成決策流程的時間，你會認為安排時間這么做是值得的。你應當盡量使用最佳流程來做出最理想的決策。
原文經許可，摘自Vincent McGevna于2013年4月17日發表在ProjectsAtWork(http://www.projectsatwork.com)上的ProjectDecisions: Process & Pit falls一文。ProjectsAtWork于2013年登記版權。秦嶺譯。
Vincent McGevna是Vincent McGevnaconsulting公司的負責人、高級項目管理顧問和遠程教育開發人員。
