入選理由：在企業家言必稱“藍海”的這一年，藍海戰略當之無愧地入選年度實踐。
代表實踐：分眾傳媒保住藍海的方式。
2006年，如果你問那些整裝待發的企業家要去哪里，他們也許會回答你：去尋找藍海。
“藍海戰略”是2006年中國企業界最火熱的一個詞。隨著《藍海戰略》一書的風行，中國企業家一個個都變得激動起來。就像哥倫布告訴世人還有一個新大陸一樣，這本書告訴他們除了有競爭激烈、血腥廝殺的“紅海”，還有超越競爭、自在遨游的“藍海”。于是在各種論壇和聚會上，企業家們開始言必稱“藍海”了。那一片沒有競爭的藍海，令他們無比神往。
可是一個令人困惑的問題始終存在：中國企業有找到藍海的嗎？在《藍海戰略》中，作者談到了很多案例，但沒有一例是中國企業。當被問及哪些中國企業的實踐可以進入藍海案例時，作者之一的錢金教授沒有給出答案。他坦率承認：藍海戰略是以歐美企業為主要的研究對象寫的。言外之意是對中國企業不是很了解。
其實，藍海真的有那么神秘嗎？如果仔細分析一下錢金所講的藍海戰略，就會發現實質上這并非是一個新的概念。大體上，它就是管理界幾乎是老生常談的顛覆性創新。只不過兩位作者也玩了一把“顛覆”，他們拋開原有的概念，使用了全新的理論框架，開辟出了自己的“藍海”。他們的貢獻在于更加系統地歸納和總結出了一套行之有效的具體的方法，而且更重要的是，他們喚起了企業界對這種創新的極大重視。
終于有人開始說分眾也是藍海戰略了，沒錯，分眾的確是發現了藍海，但這其實并不稀奇。藍海并沒有那么神秘，中國也向來不缺少能夠發現藍海的企業，真正的問題是：發現藍海之后怎么辦？能夠在藍海中長久保持領先的中國企業的確是鳳毛麟角。2006年分眾的實踐對于中國企業的啟示不僅在于如何發現“藍海”，更在于如何構筑競爭壁壘，在藍海中保持領先。
快速擴大規模：構筑競爭壁壘
剛剛進入2006年，分眾傳媒就宣布并購聚眾傳媒，這下，江南春可以稍微喘一口氣了。因為這使得競爭壁壘大大提高了，從此以后，其他競爭者要進入商業樓宇廣告市場這片藍海就比較難了。
即使是最苛刻的評判者，當他們把《藍海戰略》中提到的德高集團的例子和分眾的例子進行對比時恐怕也不得不承認：分眾進入的正是一片藍海。法國戶外空間銷售商德高集團在1964年創造了“街道家具”這個戶外廣告的新概念。它免費向市政府提供街道家具及其維護和保養服務，獲得的回報是長期在街道家具上展示廣告的獨家權利。憑著這種商業模式，德高在為買方創造價值的同時也為自身實現了價值的飛躍，成為全球最大的街道家具廣告空間提供商。
而分眾的案例與德高可謂異曲同工：2001年，江南春在上海徐家匯的一個寫字樓里等電梯，電梯門上的招貼廣告讓他眼睛一亮，找到了靈感。2002年底，第一批液晶電視同時出現在上海50座重要商業樓宇中，第一個月的廣告收入就突破100萬元。由此，分眾開辟了一個全新的商業模式。
分眾與德高的相同之處都在于它們“跨越現有需求”，把目光放在了“非顧客”身上，具體來說，它們都關注了錢金所說的“拒絕型的非顧客”。德高認為在汽車站，人們總要等上幾分鐘，也就有時間閱讀廣告并被其影響。而江南春則更明確地總結分眾是“無聊經濟”—人們在電梯上的無聊使得廣告具有了強迫性，從而使得“拒絕型的非顧客”變成了“顧客”。
江南春并不是偶然地發現了藍海。當年他的朋友陳天橋在互聯網寒冬中開始崛起的事實給了他很大的震動，從中他得到了這樣的感悟：“人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個不錯的行業，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終于搶到一個靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續往前走，很快發現一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。”他開始認識到：“只有發掘別人沒發現的商業模式，才能掙大錢！”
江南春終于找到了這輛“法拉利”，但是另一個人—聚眾傳媒的虞鋒也幾乎在同時發現了它，這個領域已經有了一個競爭對手，而且還可能有更多的競爭對手進入。當把錢金教授所提到的“排他性”概念考慮進來時，分眾面對的挑戰非常嚴峻，“很多有力的藍海創意具有巨大價值，本身卻不包含技術上的新發現，也因此無法申請技術專利，不具有排他性，因而容易被模仿。”
藍海變成紅海的例子并不鮮見，在中國，發明了VCD的萬燕是一個典型的例子。當年萬燕將圖像解壓縮技術應用到音像新產品上，制造出世界上第一臺VCD，為中國人開啟了家庭影視的時代，從而開辟了一片藍海。但萬燕沒能為這片藍海構筑起競爭壁壘，大批競爭者的進入使得藍海很快變成了紅海，萬燕也從先驅變成了先烈。
如何讓藍海不變成紅海？《藍海戰略》的作者列出了幾種選擇，包括：企業常規戰略邏輯對價值創新不以為然；藍海戰略與其他企業的品牌形象相沖突；自然壟斷：市場無法支持第二家企業；專利或法律許可證阻斷了模仿；高銷量為價值創新者帶來成本優勢，令其他人不敢進入；網絡外溢效應令模仿者望而卻步；模仿行動往往會引入重大的企業政治、運營和文化上的變革；市場口碑令顧客忠實追隨并規避模仿者。
在所有的選擇當中，最適合分眾實際情況也是最有效的是哪一個呢？答案是：“自然壟斷：市場無法支持第二家企業。”
面對競爭，分眾采取的策略是爭分奪秒，一路狂奔。當它在2005年比聚眾贏得了多一些的商業樓宇，并且搶先一步跑進納斯達克后，幾乎沒有浪費任何時間，馬上轉過頭來收購了這位競爭對手。這樣一來，競爭的形勢幾乎發生了根本性的變化。因為完成合并后的新分眾商業樓宇聯播網覆蓋中國近75個城市，占96.5%市場份額，這使得競爭者需要跨越的門檻大大的提高了。即使進入，慘烈的競爭也會使得雙方都無利可圖。藍海變成紅海的危險暫時解除。
尋找增長點：進一步構筑競爭壁壘
然而，江南春還遠遠不到高枕無憂的時候。
因為首先，同1,500億元的中國廣告市場整體規模相比，分眾還是太“小”，完成并購后也只占據10多億元的市場份額。一旦實力強勁的大鱷看中這塊市場，在藍海外圍形成合圍之勢后再強行進入不是沒有可能，藍海仍有可能變成紅海。
其次，現有的藍海并不能支持分眾持續地成長。如果不能發現新的藍海，分眾會遭遇到成長的天花板。一旦到那時，藍海將會消失。中國企業在這方面也有前車之鑒：裕興電腦憑著風靡一時的電腦學習機，也曾開辟了一片藍海（電腦學習機開辟藍海的路徑是《藍海戰略》中所說的“跨越他擇產業”），由于沒有找到新的增長點，裕興電腦早已風光不在。隨著電腦價格的下降，裕興電腦曾經開辟出的一片藍海不見了。
所以，對于江南春來說，若想長久保持競爭優勢，守住藍海，唯一的選擇是讓藍海不斷變大。也就是說要尋找增長點，進一步構筑競爭壁壘。
分眾會進入哪些領域呢？看來，它還要去尋找新的藍海，因為江南春已經表示分眾不會進入傳統的電視、報紙、車身等廣告領域，分眾進入的領域應該符合四個原則：第一，科技含量高的，科技手段會使得媒體發生更大的改變；第二，分眾型的媒體，即不是對所有的人講話，而是選擇人群去講話，廣告不浪費在錯誤的人身上；第三，重新思考人們接觸廣告的時間和空間，創造新的時間和空間，就會創造新的媒體；第四，帶有強制性的。如果沒有強制性，就很難對廣告主產生價值。
什么樣的領域符合這四個條件呢？江南春的心中已經有了答案。他說：“2006年，我們一定會進入手機廣告市場。”果然，3月，分眾再施收購手筆，將國內最大的手機定向廣告服務提供商凱威點告收入囊中，從而一舉在逐漸顯現的手機廣告市場取得了領先的地位。
據估計，手機廣告2010年將達到50個億人民幣的市場規模，這個市場的確是商機無限，但競爭也變得越來越激烈。分眾明顯感覺到了這一點：“原來我們幾乎沒有什么競爭對手，但是仿佛一夜之間，我們身邊冒出來了很多手機廣告的公司。”這一塊藍海同樣有變成紅海的危險。如何防止這種情況？這一次，分眾恐怕要考慮到錢金所說的“排他性”了，為了給跟進者設置競爭壁壘，分眾申請了技術專利，同時，還對數據庫進行更加深入的挖掘，力圖使競爭對手難以愈越。
《藍海戰略》一書的副題是“如何啟動和保持獲利性增長？”“如何啟動”（發現藍海）無疑是重要的，但“如何保持”恐怕更為重要。兩者結合起來，才是一個完整的“藍海戰略”。現在判斷分眾是否能夠長久保持競爭優勢還為時尚早，但其在2006年前進的方向卻足以給中國企業以啟發。
作者為世界經理人雜志采寫編輯。
