家化集團是中國名聲顯赫的民族化妝品企業，葛文耀可以說是上海家化的靈魂人物，在他的帶領下，其業績和品牌實力不斷增強。原屬上海市國資委的國有企業上海家化于2011年完成股權改制，控制權被平安信托以51.09億元接盤100%的股權。曾經平安與家化的交易被奉為上海國企改制的經典案例，然而從如今的結果來看，這一交易似乎前途難料。
其實葛文耀大力支持國企改革，他堅持要以公司制來管理企業，減少國家對公司管理的干預，鼓勵對企業放權。在當初交易時，平安其實并不如海航出價高，但葛文耀當時表示他看中的并非資金，而是平安的投資業績、國際經驗和公司管理經驗等。可以說，葛文耀對此次改制充滿了向往和樂觀前景。
上海家化國企改革
上海家化事件所反映的國企改制后的“煩惱”，歸根結底是管理方和資本方之間理念的沖突和矛盾。最根本的矛盾是由于雙方出發點和理念的不同。企業家更注重企業本身利益，看重企業長遠發展。而資本方看重股東利益，著眼短期利益。由于目標不同，當然決策方式和結果就不同，這就導致雙方對控制權和管理權的爭奪。
平安信托當初以51.09億元收購家化集團，并承諾未來5年追加投資70億元。為了緩解資金壓力，盡快收回成本，平安信托看重了家化集團的可變現資產，比如大樓、土地，試圖通過要變賣資產，獲得資金。但這對于扎根上海家化30年的“老廠長”葛文耀來說，是難以接受的。管理方和資本方的理念，就此南轅北轍。
雙方管理風格的迥異也容易引發矛盾。國有企業對程序繁復的管理風格比較習慣，一些計劃經濟遺留的“大鍋飯”式做法和思想還深入人心，平安信托指責葛文耀的“小金庫”，就與上海家化改制前后的歷史遺留問題密切相關。而市場化的企業管理更加直接，因此風格迥異的兩種企業合作便會造成文化沖突、利益考量和企業影響力的爭奪。
中國現時對被并購的國有企業的監管主要集中在交易是否合法、是否帶來效益等，至于并購過程中的文化融合和協調關注較少，只有監管部門對改制國企進行多方位的關注，才能為更多國企改革提供更健康良好的市場環境。
