8月2日，昆山發(fā)生特大爆炸案。發(fā)生爆炸的是中榮金屬制品有限公司，他們是戴卡的供應(yīng)商，為戴卡的汽車輪轂拋光；而戴卡是美國通用的供應(yīng)商，為通用提供汽車輪轂。事故根源是中榮的安全措施不到位，車間粉塵密度嚴(yán)重超標(biāo)，遇明火爆炸。而安全措施也跟中榮為節(jié)省成本，在安全設(shè)施上降低標(biāo)準(zhǔn)離不開關(guān)系。
到現(xiàn)在為止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受傷。爆炸的粉塵漸漸落定，痛定思痛的反思注定要繼續(xù)一段時間。
通用汽車說爆炸案跟自己沒關(guān)系：他們的合同是跟一級供應(yīng)商戴卡簽的。至于戴卡怎么管理二級供應(yīng)商中榮（發(fā)生爆炸的供應(yīng)商），管了沒管，那是戴卡的事，只要戴卡能保證質(zhì)量、交期和年復(fù)一年的降本，別的事通用不管。但實(shí)際上，通用的價格導(dǎo)向，以及年復(fù)一年的降價壓力，讓整個供應(yīng)鏈上的利潤越來越薄，直至供應(yīng)商鋌而走險，在質(zhì)量和安全上冒險。中榮爆炸雖然貌似偶然，其實(shí)有其必然性；而這必然性，就是以通用汽車為代表的"獵人方式"。
什么是"獵人方式"？舉個例子就知道了。通用設(shè)計(jì)出一個零件，向多家供應(yīng)商詢價，找到合適的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)給了該供應(yīng)商。過了一年半載，通用來要年度降價，說給我x個點(diǎn)，怎么降是你的事。迫于通用在汽車行業(yè)的采購量，供應(yīng)商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要y%的降價，怎么降是你的事。供應(yīng)商還是只有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來"降本"，供應(yīng)商沒的降的時候，通用就發(fā)話了：你不想跟我做生意了？于是就轉(zhuǎn)廠。所以，價格永遠(yuǎn)是懸在供應(yīng)商頭上的一把利劍。供應(yīng)商在在極端的價格壓力驅(qū)動下，經(jīng)常鋌而走險。
在通用看來，這就是市場經(jīng)濟(jì)，人人為自己，上帝為大家——優(yōu)勝劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你沒有競爭力。這就如打獵，看到獵物，一qiang放倒，誰讓你跑得不夠快呢。至于這獵物是誰養(yǎng)的，打光了怎么辦，自然有上帝照看著呢，跟獵人沒關(guān)系。有一年行業(yè)不景氣，為了應(yīng)對成本壓力，通用要求供應(yīng)商一律降價x個百分點(diǎn)（忘了具體數(shù)字），而且根本沒有商量的余地，霸王硬上弓，在供應(yīng)商的付款中自動扣掉，可以說把弱肉強(qiáng)食的"獵人方式"演繹到了極點(diǎn)。
其實(shí)通用忘了，作為全球最大的整車廠之一，自己就是市場，自己的所作所為，會直接影響到整個行業(yè)，最終也害了自己。2008年的金融危機(jī)后，"獵人方式"成了壓垮駱駝的最后一根稻草：到2009年底，美國就有27家汽車供應(yīng)商破產(chǎn)，主要的一級供應(yīng)商中，有一半面臨破產(chǎn)威脅。通用和克萊斯勒最后也死翹翹了，做了他們所奉行的"獵人方式"的殉葬品。這種情況下，通用汽車加快了向低成本地區(qū)采購的步伐，相信戴卡就是在這個時候打入通用的。
通用怎么對待供應(yīng)商，供應(yīng)商自然會怎么對待下級供應(yīng)商。戴卡以價格優(yōu)勢打入通用，奉行"降低成本永無止境"。從通用到戴卡，都是打著"降低成本"的幌子，在"降低價格"的路上走到天黑；而以中榮為代表的臺灣血汗工廠，在貪婪的驅(qū)動下，"控制成本"更是無所不用其極，置生命于不顧，一直把毛巾擰干、擰斷，于是中榮爆炸案就發(fā)生了。
那解決方案呢，就是改變"獵人方式"，從價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)為成本導(dǎo)向，從談判降價上升到供應(yīng)鏈降本。總結(jié)起來，就是跨越供應(yīng)鏈降本的三臺階，通過降低成本的方式來降低價格。我們下面來闡述一下怎么做。
第一個臺階是談判降價，即通過談判降低采購價。對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，產(chǎn)品成本的50%甚至更多來自供應(yīng)商。對通用等美國整車廠而言，這一比例達(dá)到70%。跟供應(yīng)商談判降價，每節(jié)省一塊錢，利潤就增加一塊；而多賣掉一塊錢的產(chǎn)品，利潤不過增加一毛錢左右。這就是所謂的"賣得好不如買得好"。正因?yàn)槿绱耍⿷?yīng)商的談判降價倍受重視，是企業(yè)最熟悉、最拿手的也是最容易濫用的。
價格談判能影響產(chǎn)品成本的多少？供應(yīng)市場競爭充分、招投標(biāo)過程操作規(guī)范的情況下，你得到的報(bào)價就是市場上最好的價格。這時候，談判降價其實(shí)是做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，大概只能影響產(chǎn)品成本的10%左右——供應(yīng)商的正常利潤也就是幾個點(diǎn)到十幾個點(diǎn)，而價格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺。所以，價格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。
在有些管理粗放的公司或者競爭不充分的行業(yè)，供應(yīng)商也有存在暴利的可能，例如在急速發(fā)展的新興企業(yè)，采購體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對不大；或者在有些"貴族"企業(yè)，沒有采購降本指標(biāo)，采購與招投標(biāo)流程也不健全，供方競爭不充分等。在這些情況下，通過價格談判來"掃浮財(cái)"，一次性的降本還是會挺可觀的。但對于大多數(shù)企業(yè)來說，比如通用所在的汽車行業(yè)，一輪又一輪的價格談判后，"浮財(cái)"早都被掃凈，供應(yīng)商大面積破產(chǎn)就是明證。那么，更多的降本就得從別的地方挖，這就是第二、第三臺階的降本。
流程改進(jìn)是供應(yīng)鏈降本的第二個臺階，即通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本、通過電子商務(wù)來降低交易成本。如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產(chǎn)、實(shí)施電子商務(wù)則需要更多的跨職能、跨公司協(xié)作。就降本潛力而言，該階段大致影響產(chǎn)品成本的20%。
對于供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進(jìn)，一方面是縮短生產(chǎn)時間，從而降低人工和設(shè)備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費(fèi)。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a(chǎn)流程的利器。在豐田、本田等日本車廠，整車廠有成套的做法，幫助技術(shù)和管理能力薄弱的供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)流程，把生產(chǎn)成本降下來，從而降低價格，以滿足年復(fù)一年的降本目標(biāo)。對于美國汽車廠家而言，整車廠和供應(yīng)商的關(guān)系對立，很少深度介入供應(yīng)商的生產(chǎn)流程——通用在這方面臭名昭著，經(jīng)常把供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝知識產(chǎn)權(quán)傳播給其競爭對手，比如低成本國家的供應(yīng)商，或者用在價格談判中，所以供應(yīng)商也往往不愿意跟通用密切合作。
供應(yīng)商不愿意跟通用等深度合作，但自己又沒有技術(shù)、管理能力來改進(jìn)，所以在生產(chǎn)流程改進(jìn)上，美國車系的供應(yīng)鏈與日本車系相比差距明顯，成本更高。因?yàn)橥瑯拥脑颍麄円矝]法在下面的第三個臺階上走多遠(yuǎn)，相應(yīng)的降本壓力就轉(zhuǎn)移到談判降價去了。
價值工程/價值分析是供應(yīng)鏈降本的第三個臺階，即通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)來降本，也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。
優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本在概念上并不難理解。例如為達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，或者采購的年度降本目標(biāo)時，供應(yīng)商往往會提出建議，來優(yōu)化設(shè)計(jì)。像奉行"獵人方式"的通用，供應(yīng)商關(guān)系惡劣、對立嚴(yán)重，供應(yīng)商有了好點(diǎn)子、新技術(shù)也最想給豐田、本田等日本車廠，再不濟(jì)也給福特、克萊斯勒，最后的選擇才是通用。即使是供應(yīng)商愿意給通用設(shè)計(jì)優(yōu)化的建議，通用也往往不愿意采納，因?yàn)樵O(shè)計(jì)優(yōu)化往往意味著一定的風(fēng)險。
相反，豐田、本田等日本車廠與供應(yīng)商在設(shè)計(jì)上配合意愿高，配合也更深入。雙方在新產(chǎn)品開發(fā)起就深度合作，力爭達(dá)到目標(biāo)成本，快速導(dǎo)入新產(chǎn)品。在新車型上市速度上，日本車廠比美國車廠大致快兩年。進(jìn)入量產(chǎn)后，設(shè)計(jì)優(yōu)化的工作繼續(xù)進(jìn)行，把生產(chǎn)成本進(jìn)一步降下來。而通用等美國車廠呢，協(xié)作設(shè)計(jì)有限，設(shè)計(jì)階段決定的成本高；量產(chǎn)階段的設(shè)計(jì)優(yōu)化就更有限，成本壓力呢，就主要通過跟供應(yīng)商的價格談判來解決。
所以，在以通用為首的美國車廠供應(yīng)鏈里，談判降價是工具箱里的主要工具，如果不是唯一的話。這一工具只能影響10%左右的產(chǎn)品成本，卻要承擔(dān)大部分的降本壓力，最終是把各層供應(yīng)商的利潤榨干，導(dǎo)致供應(yīng)商在質(zhì)量、安全等方面鋌而走險。我不是說中榮爆炸案是完全由此造成的——血汗工廠中榮的管理層的貪婪自然是罪在不赦；我想說的是，在通用汽車管理供應(yīng)鏈的"獵人方式"下，中榮爆炸案式的惡性事故就成了必然。
講了這么多，這跟本土企業(yè)又有什么關(guān)系呢？"獵人方式"的傳統(tǒng)信徒是通用等北美企業(yè)，但在這二三十年來"歸化"了很多本土企業(yè)。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，"獵人方式"，或者所謂的"市場機(jī)制"，在這些本土企業(yè)中可以說是推行到了極點(diǎn)，如果亞當(dāng)·斯密看到的話也會從棺|材里跳出來。
而災(zāi)難的大幕才剛剛打開。隨著人工成本每年以兩位數(shù)的速度飆升、匯率的不斷攀升、環(huán)保意識的不斷加強(qiáng)（以及與之俱來的環(huán)保成本），本土企業(yè)面臨的成本壓力會越來越大，特別是在技術(shù)含量較低的產(chǎn)品上。如果不改變談判降價的極端做法，中榮爆炸案式的惡性事故會越來越多。而解決方案呢，一定得在高階段的供應(yīng)鏈降本上尋找，即通過流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化來降低成本。在談判降價上執(zhí)迷不悟，注定是走上一條不歸路。
本文發(fā)表在《國企》2014年8月號上。
