入選理由：集團化是中國許多企業不斷探索的方向。隨著越來越多企業在全國布局，甚至走向海外，集團化管控的方式開始為更多的企業所實踐，由簡單管控轉變為多層次的協同依然是現階段企業實踐的難點。

　　代表實踐：新奧集團用平衡計分卡建立戰略績效管理體系，有效推進集團化管控；飛亞達集團總部變管控為服務，讓總部與子公司形成合力

　　2011年3月15日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”。雙匯集團的品牌遭遇信任危機，雖然導火索事件是子公司濟源雙匯的質量問題，但質量體系之外，更深層次的問題是企業集團化管控失效，總部和子公司沒有形成合力，造成了管理的遞減效應。

　　集團化管控失效在更大規模的國企身上表現更為明顯。2011年5月12日，國資委副主任邵寧在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上指出：央企中有一批企業是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣的集團管控能力往往比較弱，內部缺乏協同效應，有時候內部子企業間還互相競爭；如何通過內部整合提高集團管控能力，優化資源配置，是許多央企面臨的挑戰。

　　用平衡計分卡建立戰略績效管理體系

　　“很多企業突出的問題是戰略在‘天上飄’，制定了企業的戰略，但戰略執行和反饋沒有人負責，表現為：一是集團企業沒有戰略規劃、執行、反饋等功能合為一體的部門，二是流程有問題，花大量資金請咨詢公司把戰略規劃做完后，沒有把戰略廣而告之員工，結果戰略就不了了之。”普華永道合伙人、博意門咨詢創始人孫永玲博士分析說，“構建戰略績效管理體系，戰略目標與子企業目標掛鉤，與員工個人績效掛鉤，才能真正推動集團戰略落地。”

　　198 9 年起家于燃氣業務的新奧集團，發展到2010年底時，之所以能獲得集團總資產超過368億元人民幣的規模，就是因為在其快速增長過程中，按照這種方式將企業戰略落地。新奧集團運用平衡計分卡作為戰略分解工具，通過系統中的戰略地圖，戰略首先被轉化成一系列的具體目標，管理者圍繞戰略目標，明確經營策略，設定相應的衡量指標和行動方案，生成用于落實經營策略、衡量工作執行的計分卡。戰略地圖與計分卡形成后，各個戰略目標責任人，將自己負責的工作分解并向相關下級組織傳遞可量化的考核指標，其核心是從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度生成，通過這種層層分解和傳遞方式，戰略被有效地傳遞到企業的每個單元。

　　“我們過去的戰略目標基本是財務目標，如收入、利潤、增長、回報率等，并不知道客戶從哪來，我們聚焦的人群是誰，通過怎樣的關鍵運營和舉措來馳騁戰略實現，而通過一張簡單的戰略地圖，我們就把目標之間的因果關系厘清了，將整個集團的戰略描述了出來。”新奧集團副總裁胡曉明說道。

　　此外，新奧總部建立了績效會議室，用于企業季度、半年度和全年度的戰略績效回顧，對戰略執行過程進行監控。當需要快速決策或者做一些戰略調整時，新奧能夠快速響應且及時糾偏。戰略回顧的內容包括：各個業務板塊原定戰略目標的執行情況；如果有沒有達到目標，原因是什么？下一個季度該如何去做？在下一級的成員企業，這種戰略回顧周期可能縮短至每個月。比如2011年第一季度戰略回顧時，某公司的客戶滿意度沒有達到計劃目標，亮起了紅燈，管理者可以一層層追蹤下去，最后發現是某小區管道外部施工過程中不小心挖斷了管道，耽誤了整個小區的工期，于是管理層立即采取針對性措施，改變對管網的管理、對施工方的管理，從而保證整體施工進度。

“新奧集團戰略管控主要通過戰略的溝通、過程的監控和最終績效與激勵這條主線，同時將核心資源配置貫穿其中，包括技術、資金和組織能力的準備，這樣就可以實現集團的戰略逐步落地，并逐步向集團戰略目標邁進。”績效總監梁志偉總結這個過程。

　　集團總部變管控為協同和共享

　　“要提高一線業務部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉變。總部使用簡單的集權無法為下屬業務部門創造價值，必須變集權為服務，整合資源給下屬業務單元各種有效支持。比如總部是否具有較強的戰略規劃能力，建立全球一體化的人才培養中心等等。”孫永玲指出，集團總部通過職能部門對下屬企業進行管控和協同，其創新意識和服務意識尤為重要。

　　飛亞達董事總經理徐東升贊同孫博士的觀點。他說，總部不是制定標準的官僚，業務一線也不是總部眼中的盜寇，兩者之間互相信任和協作，企業價值才能最大體現。在制度層面，飛亞達集團總部設置管理創新委員會，引入平衡計分卡和戰略地圖，借用平衡計分卡將品牌戰略分解，同時也將關鍵指標自上而下分解。在公司層面，戰略目標和預算相集合；在分公司層面，戰略目標和員工個人績效進行有效歸結，通過階段性的考核、面談和回顧，推進集團整體戰略持續執行。

　　在服務層面，總部為子公司提供三種協同：一是領導力和組織開發，人力資源持續對店面營業經理進行領導力培訓；二是知識共享，管理委員會創新地提出并全面實踐高端商業連鎖經營模式理論、鐘表業六西格瑪的研發和制造流程、跨部門合作流程；三是人力資本的開發。這些都在持續影響公司的運作。

　　2011年，隨著集團業務板塊規模的擴大，飛亞達總部和業務部門功能在逐步調整。總部向戰略投資和服務方向發展，包括資源的儲備。而各業務板塊，則向專業化縱深和規模化發展。“總部要進一步發展戰略投資和企業管理，法律事務、資本經營相關的智能。要變成一個投資控股、投資管理型總部。”徐東升表示，“3年前，我已經要求高層管理團隊把70%的精力放在未來發展資源的獲取上，30%的精力放在骨干關注和重大舉措倡導上。70%的運營放在中層骨干身上，他們有30%的精力參與到未來發展的工作中。日常經營90%的工作放在一線骨干身上，他們要有10%的精力用來學習。”

　　總部和子公司形成合力，總部職能部門必須成為創新者，他們首先要了解一線的業務和業務發展，其次必須了解國內外標桿企業在類似問題上的優秀實踐。“與一線多交流，向外部學習，將管理變成服務，總部和子公司才能成為真正的利益共同體。集團戰略目標才能在流程和目標分解當中被切實貫徹執行。”