這個問題還延伸到了公司最高管理層層面。由眾多人力資源總監組成的公司領導力委員會（CorporateLeadershipCouncil）近期對25家大公司做了一次調查，結果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內被解職或自動辭職。
當然，一個新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應公司企業文化。但在很多案例中，新員工離職多數是由于老板對待其人及其工作的方法不對。更糟的是由于老板對新員工的表現做出了倉促的判斷，并很快將之定格。
很自然地，老板和新員工可能會對工作方法及內容持不同的意見。就此進行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進行這類交談。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時間壓力，還有就是覺得應該給新經理人一定的空間和時間使其熟悉新工作，并且給他們機會證明自己的能力。所以，新經理人將會通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應商交流來獲取重要的工作信息。他將充分利用自身的經驗以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。
結果，雙方關于工作期望的第一次正式交談，常常是發生在老板對新經理人的某個工作趨向產生了不滿或是注意到他犯下的第一個錯誤之后。此時，老板已經有了這樣一種認定：他是一個問題雇員。研究表明，新員工在入職后頭五天內給人留下的印象非常持久并且難以改變。
五種管理方法傷害新員工
有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會對新員工造成傷害。以下一些管理陷阱容易很快導致一名好員工被誤認為是壞員工。
沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運作業務，尤其是對工作經驗豐富的新雇員。這類老板認為，對這樣的員工只需點到即止。
細目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責，卻沒有重點給他指出必須超越的兩到三個關鍵目標。
“蜜月期”原則：一開始，由于擔心公開的批評會破壞工作關系的發展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。
設置高難度工作計劃：老板總是過高估計新雇員挑戰目標或期限的自覺性。事實上，為了給老板留下一個好印象，新雇員經常都缺乏信心和經驗去挑戰老板制定的“登天計劃”。工作任務成為了不可完成的使命。
“門戶開放”的假象：老板認為當新雇員遇到問題時，自會來問他的意見。但事實常常相反。實際上，由于老板未明確表達期望，情況也就變得復雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。
這些錯誤經常導致老板對新雇員產生一些不好的看法，令后者翻身的機會更少。這些看法就像一個變形鏡，老板通過它來觀察雇員以后的行動及工作成果。然后，老板會發現他已經很難接受任何有悖于他腦海中關于這個員工的初始印象的信息。但是說實話，老板們的工作壓力非常大，有時他們可能顧不上去重新考慮對某個員工的看法，以做出相應的更正。
誤認員工不合格代價高昂
管理層還面臨著一個挑戰，即盡量找出某些行為與隨后出現的結果之間的聯系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯系，而忽視真正的事實。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個“表現平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環境，認為只是對方運氣好而已。
這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點。最終結果是，一些很好的新雇員由于過早地被誤貼上“不合格”的標簽，而發現自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開，這對各方來說都是一個損失慘重的結果。
那些損失也許遠遠高于你所能意識到的。首先是被新雇員帶走的績效。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻，因為他中止了工作，開始準備退出策略，并重新啟動尋工行動。然后，當然是替換成本。你將重新付出招聘費用、入職的開支以及培訓費用，并面臨可能再次用工失敗。為什么會再次失��？因為老板未能從此過程中吸取教訓：他將失敗原因歸于招人不當或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責任。因此，老板必定會重復犯相同的錯誤，招致相同的損失。
團隊精神也會因此受損。如果團隊成員認為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當的教訓。
老板往往低估錯誤對待“業績不佳者”對團隊士氣造成的影響，對團隊運作的規律同樣認識不足。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對其表現吹毛求疵時，他這樣評價：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的。”老板為此付出的代價是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。團隊成員都厭倦去幫助培訓新員工，因為后者總是要離開的，而當他們培訓新員工時，也不愿意承擔自己的責任。
兩個關鍵措施幫助新員工
有兩個關鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現不必要的問題：經常溝通、發展良好的關系、了解新員工。
發展良好的關系。在雙方關系建立的初期，通過經常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點、績效標準、時間分配甚至工作期望以及交流頻率。同樣，為了防止誤會，老板可以向新雇員進一步闡明自己的工作風格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。這種透明性能有效防止雙方關系惡化。
雖然很多老板擔心自己被當作“微觀經理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對新上任經理人工作的干預并不會對后者造成威脅，因為這更像是一個正常的適應程序，當新經理人工作上手后，這種干預可以減少。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態度，但隨后又越來越多地進行干預，這意味著新經理人的工作不到位。這樣更像是對新雇員的威脅。
同樣的道理，當問題出現時，老板就應該迅速介入。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時，老板與下屬任何一方主動提起討論都可以輕易地將問題解決掉。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯誤的次數就越頻繁，這樣一來，老板會越惱怒，而他作為管理者的效率就會越低，他的干預對新經理人的威脅也更大。
了解新員工。多花點時間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強項與弱項，了解是什么讓他們成為這樣的，同時建立起相互尊重。老板有的時候會說他沒有時間去做這些細節的事情，然而，與老板浪費在“扳正方向”或替換離職新員工上的時間相比，這種投資是微不足道而且毫不費力的。
在老板真正了解新雇員后，他就不會那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據地對他下結論，也不會過早地辭退新員工。在新員工看來，老板對此投入的時間也意味著對他的尊重與關心。如果新員工覺得他的老板能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態度去應對工作方面的批評。
一些新經理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個主要原因就是他們覺得這不公正。要不就是因為覺得這像人身攻擊，或是因為老板只看到他們做得不好的地方，忽視了他們做得好的地方。因此，建立友善的人際關系有利于減輕新員工對反饋意見產生的緊張感和防衛感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。
換位思考有助實現好開始
新員工往往認為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對這點過分自信。其實只做到這點還不夠。老板有責任擺正這一工作關系的基礎，而當他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時間。
初始印象在這里又發揮了至關重要的作用。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉他的這一看法。因為老板的這種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。比如，盡量避免發表諸如“這里所有的事情都一團糟”的批評言論。
新員工需要注意工作關系形成階段出現的某些信號以及“貼標簽”之類的事情。這點是雙向的。誠然，老板過早地給新員工貼上不當的標簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標簽，也會帶來同樣結果。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。”
最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。十有八,九，新員工的老板也有一個老板或是一個董事會需要應付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因為上面的壓力，而不是由于對新雇員缺乏信心。新員工很容易認為老板是故意這么做的，因為他有更多的選擇。新員工之所以會給老板貿然下結論，部分原因就是因為他們不會換位思考。
這些都會導致新員工淘汰率居高不下，其代價是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。
前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個問題。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。
了解引發這種惡性循環的原因以及它的結構，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時間防止雙方工作關系脫離正常軌道。
原文經許可摘自AcrosstheBoard雜志2003年9/10月號。其出版商TheConferenceBoardInc.登記版權。劉艷群譯。
Jean-LouisBarsoux和Jean-Fran?oisManzoni都來自法國INSEAD工商管理學院，是TheSet-Up-to-FailSyndrome:HowGoodBossesCausesGreatSubordinatestoFail一書的合著者，該書被HR.com評為2002年年度書籍。
幫助新經理人成功
將新經理人扔進一片“未知水域”對他們來說可能是災難性的；應提供及時有效的培訓，給他們一根救命索。
提供針對新角色的培訓
在一家零售連鎖店工作五個月后，安珀·麥克萊肯（AmberMcCracken）被提升為部門經理。“我是被趕鴨子上架的。”她說。沒有人教過她應該如何完成每周必在店務會議上提交的報告。“如果你以前沒有做過這些報告，你會覺得它就像一門外語。”麥克萊肯說。
雖然她在升職后不久即參加了一個緊急課程式的管理培訓，但是她說她還需要更多指導。
像麥克萊肯這種情況并不少見。很多公司都是基于員工的出色技術而非其領導力水平提升他們，提升之后也不曾教導他們如何適應新角色的要求。
“一套新設備所得到的關注往往比一個新主管或新經理所得到的更多。”為一家專業服務公司做顧問的邁克爾·李·史密斯（MichaelLeeSmith）說，“如果一個新經理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去。”
對新經理人的培訓不到位有一定的危險性。一項研究表明，績效出色者離開公司的五大主要原因之二是：對高級管理層不滿、與上司有矛盾。同樣，未經培訓即上崗的經理人可能也會在不知不覺中犯下代價昂貴的錯誤，例如針對問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。
作為員工持股的生產型企業，愛派通紙業公司（AppletonPapers）在將員工由生產梯隊提升到監督和管理崗位上時就遇到了這個問題，他們給這些新管理者提供的培訓非常匆忙。人力資源發展總監戴維·班迪拉（DavidBadilla）說：“這樣做不是很好。如此培訓，老主管只能盡量在新主管身上復制自己的工作風格與方法。”
隨后，公司為新主管們制定了重點放在溝通以及人際交流與績效管理技巧方面的培訓計劃。對他們的培訓給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨奮戰取得的成果要多。
掌握培訓的時間和頻率
一個有效的培訓計劃中最關鍵的要素之一就是決定何時向新經理人提供培訓。如果在很短的時間內灌輸太多的信息給新經理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴重錯誤。如何在兩者之間達成平衡？管理培訓與指導公司Cohesion的創始人兼管理合伙人伊麗莎白·格斯（ElizabethGuss）建議，定期向他們提供小型培訓。
麥克萊肯在升職僅一個月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓，對此她感同身受。“每天得在那呆上十個小時，精神還得保持高度集中，這實在太難了。”她說。
最好的培訓計劃是每次時間不超過一天，這樣參訓的經理人可以很快回到工作中去，應用他們剛剛學到的東西。
史密斯建議給新經理人提供短期指導，并給他們足夠的時間在工作中實踐學到的技巧。然后再在培訓課堂上聽取他們關于實際效果的報告。
“要學會某種行為，你就得實際為之。”他說，“如果你讓一個經理人去參加一個培訓，對工作撒手一個星期，然后又期望他能很快應用學到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。新經理人在接受培訓一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進度。當他記起要應用課堂上所學的內容時，他的動力以及相關的記憶都已經消散了。”
——摘自HR雜志2003年2月號
