這放在績效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作，有些員工表現不好，績效差不說，團隊合作精神就更差，大老板管不過來，就再雇一個經理來管理。結果可以想象：績效還是沒好到哪里去。還是一句話，如果員工的積極性不高，自己對工作沒有熱情，管理層是沒法"確保"員工績效的。公司官僚機制越來越復雜，就是因為想通過層層管理來"確保"績效。你知道，這就是大企業病，是企業效率低下、失去競爭力的一大根源，是國營企業里領導們“三令五申”另一個版本，解決不了問題。反過來，好員工是不需要管理的；他們需要的是方向、目標，以及資源和支持。如果你必須得管理一個人，那要么是你雇錯了人，要么是你的管理方式值得商榷。上面說的是員工的激勵機制。在系統和流程上也是同樣的道理：如果沒有健全的系統和流程，你也沒法通過管理層的特別注意來確保績效，讓其持續高于系統和流程能夠達到的水平。
舉個例子。有個公司的總體按時交貨率為95%左右，這是現有系統和流程能達到的水平。新近好不容易打入一個大客戶，但大客戶的要求是98%的按時交貨率，遲到罰款。為了確保給大客戶的按時交貨率，管理層就只得頻頻介入催貨、救火，重點作戰，整天督促供應商趕工加急。但問題是，一旦注意力轉移，按時交貨率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，是因為系統和流程沒法確保給大客戶更好的服務水平。比如該公司的ERP系統是不管客戶大小，先到先服務，沒法系統給重點客戶優先待遇；短缺時，雖說在分配時優先照顧大客戶，但最終還是哪個客戶吵地兇，哪個客戶拿到料；供應商的按時交貨率也一直在一定水平上，很難系統提高。
這問題很有普遍性，也是很多大企業挑戰：公司的供應鏈基礎設施只有一個，但業務需求不同，供應鏈沒法系統地提供不同的服務水平，例如對簽訂了長期協議的客戶提供最好的服務，對沒有合同關系的服務水平差一點等。在美國，為解決這一問題，有些公司在這幾年投入了很多資源，實施supplychainsegmentation，一些大咨詢公司也在投入很大精力來推進，但效果還有待證明。
既然系統和流程的能力達不到，管理層就得一直盯著，來“確保”績效，但結果只會更糟：員工的資源大都用在重點客戶上，非重點客戶就受影響；時間長了，非重點客戶反彈（每個非重點客戶都是某個部門、某些人的重點客戶，這些人最終會吵起來），又制造出更多的問題，導致對供應鏈的更多人為干涉，消耗更多的資源，讓整個組織更低效，整個組織的績效就更差；績效更差，內外客戶就更不放心，盯得更緊，讓你三天一匯報、五天一總結，花掉你更多的資源，讓供應鏈運營部門更低效。這樣就陷入惡性循環，運營績效越來越差。
這就是為什么運營水平越差的公司，就越需要人為干涉；人為干涉越多，公司的總體運營水平就越低。結果不光是自己的績效做不上去，供應商也跟著受罪。這點局內人沒法體會，供應商則有深刻的體會。比如相比競爭對手，我的老東家的供應鏈運營水平很高，可以說是半導體設備行業的標桿企業，有相對健全的系統和流程。我沒體會，公司的第三方物流/倉儲感觸很深：每次見到他們的老總，他都會念叨，說我老東家倉庫里的貨最少，反倒加急運輸最少；我們競爭對手習慣于“領導重視”，庫存雖然更高，反倒三天兩頭斷料，第三方物流就得忙不迭地趕下一班飛機，寄特快。我的老東家后來并購了一個同行公司，一個有不錯的產品，但供應鏈運營奇差的公司，我深有體會：這個公司的管理層習慣性地埋頭具體業務，"確保"績效，但總體績效之爛，我還真沒見過第二個。或許這是為什么他們最終難逃被兼并的命運。
這也解釋了為什么大客戶常常會降低一個公司的盈利水平，尤其是當公司的實際運營水平低于客戶的期望時。如果不從系統、流程的角度出發，提高系統和流程的能力，大客戶往往就是壓垮一個公司的最后一根稻草。我在硅谷十多年間，經常看到一些供應商拼命打入行業巨頭的門檻，但一旦進入后，系統、流程能力不夠，只好從上到下來"確保"績效，公司的運營效率大減，需要雇更多的人，成本大增，沒多久就撐不下去了，最后公司不得不轉手，被大公司并購，或者被競爭對手吃掉。但問題是，大公司的管理其實更低效，這系統、流程的能力與客戶的期望之間的差距不但沒消失，而且變得更大。于是大客戶越來越不滿意，部分業務轉移，供應商的盈利能力越來越差，最后就變成"雞肋"，被大公司賤價賣掉。
講個真實的故事。我以前在硅谷有個供應商，就這樣先把自己賣給歐洲巨頭圣戈班，圣戈班扭轉不了局面，達不到盈利目標，就折價賣回給這供應商的創始人；這創始人重新包裝，結果又高價賣給富士康的半導體事業部。幾年過去了，也不知道富士康經營地如何，該不會又折價賣回給創始人了吧。在公司并購上，大公司往往做地就是這樣一馬換二羊、二羊換四兔的生意。
