Lou Gerstner(郭士納)作為IBM的拯救者而為世人所知，他于1993年接掌IBM，任主席兼首席執(zhí)行官，使這家瀕臨破產(chǎn)的公司恢復(fù)元氣，并重振雄風(fēng)。然而，在Lou Gerstner縱橫43年的職業(yè)生涯中，還包括超過十年的麥肯錫經(jīng)驗、美國運通高管，以及在RJR Nabisco首席執(zhí)行官的四年。自2002年從卸職IBM以來，他一直過著 “雜家”生活，活躍于教育、醫(yī)療保健和私募股權(quán)。在與麥肯錫公司前任全球總裁Ian Davis的談話中，Lou Gerstner就持續(xù)長壽型企業(yè)所擁有的DNA進(jìn)行了思考。
《麥肯錫季刊》：您對企業(yè)的壽命怎么看？如果明確以永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，我的意思是整整一代或者更久，是否對管理者有幫助？
Lou Gerstner：我不這么認(rèn)為。在我看來，管理者應(yīng)當(dāng)將努力的重點放在在五年或者十年后取得成功。如果公司已經(jīng)存活了比如說20年，下一個目標(biāo)定在100年，我不認(rèn)為這對管理團(tuán)隊會有什么幫助。這不應(yīng)該是他們發(fā)揮能力的地方。
《麥肯錫季刊》：那為什么有些公司能活得很久？
Lou Gerstner：這與行業(yè)息息相關(guān)。許多經(jīng)營了多年的公司屬于變化緩慢的行業(yè)，受外部環(huán)境影響不大，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為特征，或者受到嚴(yán)格的監(jiān)管。
以食品制造為例。這個行業(yè)的全球巨頭的利潤不一定很高，其銷售額只是以每年1%—2%的幅度增長，與人口增長率基本吻合。但是，這些企業(yè)的運氣比較好：新競爭者不多，需要應(yīng)對的變化，無論是科技還是其他方面都相對不大。在汽車行業(yè)，產(chǎn)品周期和規(guī)模經(jīng)濟(jì)令他人望而卻步。而在銀行業(yè)，則是監(jiān)管幫了忙。你在美國看到有許多小型銀行創(chuàng)業(yè)公司，但是大多數(shù)的大銀行能維持如此之久，其原因正是由于州法律和聯(lián)邦法律為成立全國性銀行設(shè)置了重重困難。
《麥肯錫季刊》：相反，在某些行業(yè)，比如說軟件或科技行業(yè)，進(jìn)入和退出壁壘都要低得多，對于新的市場進(jìn)入者而言，資本要求可能也相對較低。
Lou Gerstner：很對，而且在這類行業(yè)，競爭、技術(shù)創(chuàng)新和監(jiān)管制度的變化都要激烈得多。最終取決于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否進(jìn)行調(diào)整。我敢說，他們多半不能。想想計算機和消費電子公司，像Control Data或者RCA吧。長壽要么是由內(nèi)部現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊推動，要么是由外部空降的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來推動，他們具備引導(dǎo)公司向一個迥然不同的競爭環(huán)境過渡的能力。誰說美國運通或者IBM不可能關(guān)門大吉？實際上IBM一度瀕臨破產(chǎn)。在很長一段時間，美國運通不愿進(jìn)入信用.卡市場，因為它認(rèn)為這會蠶食其旅行支票業(yè)務(wù)。當(dāng)我1993年進(jìn)入IBM時，沒有可以繼承或者可以持續(xù)的平臺。公司瀕臨絕境。
《麥肯錫季刊》：那些持久型公司是否有某種DNA，也許是順應(yīng)趨勢的改變的某種意愿，在推動其生存下去呢？
Lou Gerstner：除了受保護(hù)行業(yè)之外，在任何行業(yè)，長壽就是變革的能力，而不是在已有的功勞簿上駐足不前。大多公司對現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成了依賴，那么，問題隨之來了：他們很難 “吃掉自己的玉米種.子”，而投身其他活動，或者徹底推翻現(xiàn)有做法的一些基本方面，比如價格結(jié)構(gòu)或者分銷體系。他們發(fā)現(xiàn)重復(fù)做相同的、能復(fù)制成功的事情，比改變要來得容易。他們總結(jié)成功的原因，寫指南書，編指導(dǎo)手冊，圍繞模式的可持續(xù)發(fā)展建立一整套文化。一切都很美好，直到這種模式受到外部威脅。然后，調(diào)整往往是斷斷續(xù)續(xù)的。這要求有一股強大的推動力，通常這來自外部力量。Andy Grove(安迪·葛洛夫)說得很好，“只有偏執(zhí)狂才能生存。”
要記得，我們所看到的持久型公司并非那些百年老店。在100年間，它們已經(jīng)變革了25次，或5次、4次，它們已經(jīng)不再是之前那家公司了。如果沒有變通，它們就無法生存。如果給50年前公司的價值觀和流程拍一張快照，然后同樣給2014年仍然存續(xù)的公司來一張快照，你可以發(fā)現(xiàn)，它變成了另一家公司，除了名字、目標(biāo)和行業(yè)也許還保持不變。能保持以漸進(jìn)方式持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)層是真正值得信賴的。它不斷關(guān)注外部世界，關(guān)注市場的風(fēng)吹草動、瞬息萬變，并留意競爭對手的一舉一動。
《麥肯錫季刊》：價值觀在支撐公司可持續(xù)發(fā)展方面有多重要？價值觀是否也可能成為變革的障礙？
Lou Gerstner：我認(rèn)為價值觀確實非常非常重要，但我同時也認(rèn)為太多的價值觀淪為口號。當(dāng)我在IBM學(xué)院教課的時候發(fā)現(xiàn)十家大公司的年報無一例宣稱，“這就是我們的價值觀。”讓我吃驚的是，幾乎所有的價值觀都如出一轍：“我們以客戶為中心；我們重視團(tuán)隊合作；我們尊重我們的員工隊伍。”
但是，當(dāng)你來到那些公司，往往會發(fā)現(xiàn)口號并沒有落實為行動。我進(jìn)入IBM的第一個問題就是：“我們有沒有團(tuán)隊精神？”因為新戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵在于是否有能力為客戶提供一套整合方法。“噢，有的，我們有團(tuán)隊合作。”我被告知。“您看那上面的標(biāo)語。沃森先生1938年就把它們掛在那里了，現(xiàn)在還在那兒。團(tuán)隊精神！”“哦，很好。”我答道。“我們怎么給員工發(fā)工資？” “噢 ，我們按個人績效支付工資。” 獎勵體系是最有力的行為動因，文化也是。團(tuán)隊精神很難在一個僅憑個人績效考核員工薪酬的土壤里生根發(fā)芽。
在美國運通，我也發(fā)現(xiàn)類似問題，我們宣稱公司的獨特能力在于比競爭對手——由一組多元化銀行控股公司擁有的維薩卡和萬事達(dá)卡——提供更加卓越的服務(wù)。實際上，我們只對財務(wù)績效進(jìn)行季度性評估，而對服務(wù)質(zhì)量、表述清晰度或電話等待時間等有關(guān)客戶滿意度的關(guān)鍵問題，每年僅考評一次。員工會做你要考核的事情，而不是你所期望的事情。
如果公司內(nèi)部實踐和流程無法推動價值觀的踐行，那么員工就無法理解其精髓。問題在于，你是否創(chuàng)建了一種真正體現(xiàn)價值觀的行為和行動文化以及一套對遵循價值觀的員工給予獎勵的機制？在美國運通，我們一年一度對提供卓越服務(wù)的世界各地的員工頒發(fā)獎勵。我永遠(yuǎn)記得，一個冬天，一位年輕的司機開車送美國運通的客戶去機場，當(dāng)時車的擋風(fēng)玻璃碎了，擊中他的頭部。盡管流血不止，他依然繼續(xù)開車，把客戶按時送上飛機。通過全球宣傳對這種不可思議的員工奉獻(xiàn)(以及他們所獲得的獎勵)給予明確認(rèn)同，員工就會以某種方式去調(diào)整自己的行為。僅僅夸夸其談，說這是你價值觀的一部分是不夠的。
《麥肯錫季刊》：有些自稱價值觀強大的公司依然會發(fā)現(xiàn)變革是艱難的。價值觀是否會成為實現(xiàn)您所說的調(diào)整的某種阻力？
Lou Gerstner：很難說哪些價值觀本身是不好的。像我所說的那樣，當(dāng)價值觀被忽視、沒有通過公司內(nèi)部流程加以強化的時候，問題就出來了。錯誤在于沒有嚴(yán)格遵守這些：對市場的敏銳度，對競爭對手的認(rèn)知，以及滿足客戶任何需求的意愿。
在那樣的情形下，變革是相當(dāng)困難的。IBM沉醉于大型機，因為大型機是所有收入的來源。但是如果我們準(zhǔn)備改變，就必須把資金從大型機挪走，然后分配到其他地方。所以，公司怎么說并不重要，關(guān)鍵是它們?nèi)绾巫觥Ｄ阋詾橐潦柯?mdash;柯達(dá)沒有看到數(shù)碼攝影取代膠片的趨勢嗎？
他們當(dāng)然看到了。他們發(fā)明了數(shù)碼技術(shù)。如果說他們有一套對市場敏銳、以客戶為導(dǎo)向的價值觀——我確信他們有——那么他們必定沒有遵循它。所以，柯達(dá)沒能實現(xiàn)轉(zhuǎn)折。
《麥肯錫季刊》：您在私募股權(quán)行業(yè)的經(jīng)驗中，是否也有相關(guān)的教訓(xùn)呢？
Lou Gerstner：我想私募股權(quán)活動傾向于發(fā)生在企業(yè)周期的末端，當(dāng)一家公司已經(jīng)陷入困境，管理不善，或者亟需建立新的領(lǐng)導(dǎo)層的時候。所以，私募股權(quán)成為外部代.理，是在管理層無法有效運作時才會出現(xiàn)。
《麥肯錫季刊》：公司內(nèi)部的代際管理是保持適應(yīng)能力和市場敏銳度的一個重要組成部分嗎？有意讓年輕人參與到常規(guī)決策中，是否有助于創(chuàng)造合適的變革條件？
Lou Gerstner：所有這些事情的問題都在于，前進(jìn)和退出都有風(fēng)險。在我的職業(yè)生涯當(dāng)中，很多時候是年長的智者阻止了年輕人對短期經(jīng)濟(jì)利益的迷失。因此，你當(dāng)然應(yīng)該傾聽整個管理團(tuán)隊的聲音。從我的經(jīng)驗來看，如果秉持思想至上，愿意傾聽年輕人的想法——當(dāng)然，如果他或她說的是事實——那樣的組織往往是最健康的。
IBM的繼任者大力倡導(dǎo)我們稱之為IBM jam的即興大討論。IBM jam持續(xù)數(shù)日，每個員工都能參與其中，討論對云計算或移動計算之類的重要議題。這體現(xiàn)了IBM為發(fā)掘年輕人、新員工的創(chuàng)意而不僅僅是高級管理人員一言堂所作的切實努力。始終傾聽年輕人的意見不能確保你能制定出最佳策略，但是如果你完全不去傾聽，你肯定得不到最佳策略。
《麥肯錫季刊》：您認(rèn)為所有權(quán)結(jié)構(gòu)會有影響嗎？我們注意到大部分持久型公司都是私人的。
Lou Gerstner：在美國，私營公司明顯比公開上市公司多得多。不過有一件事我想說，就是上市公司會更關(guān)注短期收益，但私營公司并不會太在意，因為一味追求短期效益對公司長壽具有相當(dāng)大的破壞力。
其實，這并不是一件好事。如果分析師只是因為某公司第一個季度賺了89美分而不是93美分就看低它的股票，誰會說他是正確的呢？某公司是否在思考長期競爭力？是否認(rèn)為這是一個再投資的絕佳機會，還是只是希望每股收益每季度都上漲？當(dāng)期收益的壓力可能導(dǎo)致對公司長期競爭力投資不足。
讓我覺得十分有趣的是，像亞馬遜能夠說服全世界投資者它不會賺取高額利潤，因為它正投資于未來——包括建造倉庫、建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)、建立硬件和軟件應(yīng)用。這樣的公司真是鳳毛麟角。它的運作方式就像一家私營公司。因為私營公司的運營，能夠不受長期與短期投資及績效取舍壓力的束縛。
此訪談由麥肯錫前任全球總裁Ian Davis以及麥肯錫出版部的Tim Dickson主持。
