壽命對(duì)企業(yè)來說是否要緊？如果是的話，為什么有些企業(yè)能夠基業(yè)長青？而有些公司卻以落寞告終？
《麥肯錫季刊》誕生于50年前，麥肯錫公司則誕生于90年前。作為麥肯錫公司前任全球總裁，我對(duì)長壽型企業(yè)進(jìn)行了思考，本文基于本人的觀察以及與商業(yè)領(lǐng)袖的討論而形成，而下文中將提到其中的三位商業(yè)領(lǐng)袖。
長壽重要嗎？
自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家傾向于忽略企業(yè)長壽的價(jià)值。Joseph Schumpeter（約瑟夫·熊彼特）提出的 “創(chuàng)造性破壞”一詞已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)混亂卻有效地實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的創(chuàng)新與進(jìn)步的代名詞。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家會(huì)說，在一個(gè)自由的市場(chǎng)中，凡是理性的人都不會(huì)扼殺創(chuàng)新，即使這種創(chuàng)新可能會(huì)造成成熟產(chǎn)品和行業(yè)的過時(shí)，但能為更廣泛的群體帶來繁榮和效益。他們還會(huì)說，在一個(gè)自由的市場(chǎng)中，凡是理性的人都不會(huì)想要阻止新的經(jīng)理人或所有者對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行更有效的利用。
在某種程度上，我支持這種論點(diǎn)。然而，如果要確保支撐理論不被濫用，就需要不斷推敲和質(zhì)疑。并非所有的“破壞”都具有創(chuàng)造性，也不是所有的創(chuàng)造都具有破壞性。一家公司的夭折，不僅會(huì)使利益相關(guān)方蒙受損失，有時(shí)，它也可能造成經(jīng)濟(jì)體或行業(yè)的效率低下，因?yàn)樗鼤?huì)破壞業(yè)已成熟的有形資產(chǎn)，比如研發(fā)技術(shù)、緊密的消費(fèi)者和供應(yīng)商關(guān)系。一家學(xué)會(huì)調(diào)適、變化以迎合市場(chǎng)需求的公司，不僅能規(guī)避衰落的風(fēng)險(xiǎn)或不必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易幟，還能避免極其現(xiàn)實(shí)的交易和中斷成本。
企業(yè)的耐久性本身不應(yīng)是其終結(jié)的根源。實(shí)際上，生存是一項(xiàng)終極的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。
時(shí)間框架和規(guī)劃周期
長壽，在商業(yè)語境下是一個(gè)相對(duì)概念。有些行業(yè)（如專業(yè)服務(wù)、私人銀行、保險(xiǎn)及奢侈腕表）自然而然地傾向于擁有悠久歷史。其他行業(yè)（如科技或時(shí)尚）變化的節(jié)奏通常要快得多，結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘也要低得多。從商業(yè)意義上講，一家存活了十五年的科技公司相當(dāng)于一家存活了三十年的消費(fèi)品企業(yè)。長壽與否，應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)新周期來衡量，而非年限。
20世紀(jì)80年代和90年代，“戰(zhàn)略規(guī)劃周期”和“戰(zhàn)略節(jié)奏把控”的理念相當(dāng)盛行。我認(rèn)為，如今對(duì)這些理念不再重視是十分遺憾的。當(dāng)行業(yè)自然周期與投資者、客戶甚或員工的心理預(yù)期不合拍， 公司就會(huì)陷入困境，或者，金融市場(chǎng)就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)蕩或者消極情緒。戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)主要任務(wù)是定義相關(guān)的規(guī)劃周期，從一個(gè)周期到下一個(gè)周期，思考如何管理。
這一思考過程，與受到諸多從業(yè)者以及麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)部同事質(zhì)疑的、程式化的戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)有著天壤之別。其實(shí)，對(duì)于真正對(duì)長壽企業(yè)理論感興趣的管理者而言，這種戰(zhàn)略管理意味著要定期進(jìn)行自我批判式的艱難剖析，對(duì)其永續(xù)經(jīng)營使命進(jìn)行剖析，對(duì)行業(yè)及商業(yè)周期是否契合不斷變化的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行剖析。
付出
為什么大多數(shù)公司最終銷聲匿跡，鮮有公司隨著時(shí)間推移而歷久彌堅(jiān)？我沒有將國有企業(yè)和家族企業(yè)考慮在內(nèi)(這些企業(yè)的生存可能意味著終點(diǎn)本身，而不是持續(xù)成功的結(jié)果)。同時(shí)，我還把企業(yè)耐久性和企業(yè)所有權(quán)區(qū)分開來。公司可以在所有者變更的情況下持續(xù)繁榮。其實(shí)，許多公司之所以被出.售或收購，正是由于它們?nèi)狈Τ晒Φ囊睾鸵?guī)模。實(shí)際上，私募股權(quán)業(yè)的證據(jù)表明，所有者的變更能加強(qiáng)公司績效。
企業(yè)衰落和無法持久經(jīng)營的原因在總體層面上已經(jīng)得到很好的總結(jié)。這些原因包括，未能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化或未能有效競(jìng)爭；領(lǐng)導(dǎo)者在人性上的缺點(diǎn)，如狂妄、倦怠或喪失志向；在經(jīng)營上失去競(jìng)爭力，特別是，無力應(yīng)對(duì)新的、往往是顛覆性的科技創(chuàng)新。當(dāng)然，有時(shí)還包括非可控的外部因素，如自然災(zāi)害、外界干預(yù)等。
或許，鮮有人問津的是傳統(tǒng)資產(chǎn)和傳統(tǒng)觀念。我發(fā)現(xiàn)，無法適應(yīng)重大改變（無論這種改變來自于客戶還是科技的推動(dòng)），極少是因?yàn)橹橇ι系氖Р旎蛘呷狈Σ蹲綍r(shí)下熱點(diǎn)的能力。在更多的情況下，罪魁禍?zhǔn)资菬o法擺脫輝煌的過去，對(duì)應(yīng)變所需要的巨大的財(cái)務(wù)和人力成本的有效應(yīng)對(duì)。例如，柯達(dá)原本是數(shù)碼攝影的發(fā)明者，然而事實(shí)證明它沒有及時(shí)擁抱這一新技術(shù)，錯(cuò)失良機(jī)。在這個(gè)意義上，我與Marcus Wallenberg（馬庫斯瓦倫堡）的看法相呼應(yīng)，將創(chuàng)造性破壞作為一個(gè)管理學(xué)概念應(yīng)用于組織內(nèi)部時(shí)，是最有效的。
據(jù)我觀察，成功進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品和創(chuàng)新周期的組織，除了具備可持續(xù)發(fā)展的雄心和基礎(chǔ)競(jìng)爭力等基本要求之外，還表現(xiàn)出了若干特征，列舉如下：
•執(zhí)著地以客戶為中心，不僅注重客戶績效，而且了解最出色、最具創(chuàng)新力的客戶在做些什么。
•與關(guān)鍵供應(yīng)商攜手，努力解決問題，識(shí)別機(jī)會(huì)，將這些活動(dòng)作為關(guān)鍵洞察的來源。
•避免固步自封，積極尋求了解組織和行業(yè)以外的、更加廣闊的趨勢(shì)。
•質(zhì)疑傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)觀念，鼓勵(lì)并包容內(nèi)部競(jìng)爭和自我批評(píng)。
•創(chuàng)造一種即便業(yè)績出眾也不滿足于現(xiàn)狀的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所說：只有偏執(zhí)狂才能生存。
•采用培養(yǎng)自己的人才理念創(chuàng)造出強(qiáng)大的忠誠文化，有選擇性并有機(jī)地輔以外部人才招聘。在發(fā)生根本性、顛覆性的變化時(shí)，必須敢于變革其管理層。
•不接受高管層的延長任期。
•堅(jiān)持不懈地追求價(jià)值觀，不斷展現(xiàn)其重要意義——公司的價(jià)值觀意義體現(xiàn)在績效評(píng)估和人事任命等關(guān)鍵管理流程中。而且，公司的價(jià)值觀是通過行動(dòng)和行為來判斷的，而非停留在語言和使命宣言層面。
•有意義、有目標(biāo)地讓年輕一代參與政策制定和組織發(fā)展，這樣做既刺激了創(chuàng)新，又防止了代際障礙。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何團(tuán)結(jié)老一代管理層！
•鼓勵(lì)董事會(huì)發(fā)揮積極且建設(shè)性的作用，推動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)和現(xiàn)狀進(jìn)行反思，尤其是在公司上升階段。
以上每種特征都會(huì)涉及風(fēng)險(xiǎn)和矛盾。就像郭士納在接下去的訪談中所說的那樣，“前進(jìn)和后退都有風(fēng)險(xiǎn)。”但是，成功的導(dǎo)航將能造就持久而強(qiáng)大的業(yè)績，延長企業(yè)壽命。
Ian Davis自2003至2009年服務(wù)于麥肯錫公司，擔(dān)任董事長兼全球總裁。目前，他是勞斯萊斯公司主席，也是英國內(nèi)閣辦公室委員會(huì)成員。同時(shí)，他還擔(dān)任BP和強(qiáng)生公司董事
