如果說得簡單一點，管人的真理只有四個字：用人之長！這也是管理的第四條黃金法則。
用人之長有三大要點：見人之長，識人之異，育人之才。前兩點，如果說得簡單一點，可以分別用一個例子和一個比喻來說明。
■ 用人不要看缺點
先說例子，這是管理大師德魯克經常舉的。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”如果喝酒還能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點酒。
林肯懂得用人之長，也是好不容易才學會的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉折點。而在此之前，林肯的用人標準是必須選沒有重大缺點的人，結果他先后選用的三四位將領都在戰(zhàn)場上受挫。
用人之長的第一個要點，是“見人之長”：用人不要看他有什么缺點，而是看他能做什么。德魯克說，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點往往也越明顯。但是我們可以設計一個組織，使人的缺點不致影響其工作和成就。換句話說，籌劃一個組織，關鍵著眼于人的長處。
同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長處，而不是他不能做什么；管理自己，不要白費力氣去改正自己的缺點，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才。后來他發(fā)現(xiàn)自己錯了：“你應該聘用那些能使你發(fā)揮自己長處的人。”
■ 用人像是下象棋
再說比喻，這是管理咨詢師馬庫斯·白金漢說的。白金漢根據(jù)對大量經理人的調研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經理人的共同點：平庸的經理人下跳棋，偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換，象棋的棋子走法各異。偉大的經理人了解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)調作戰(zhàn)。
用人之長的第二個要點是“識人之異”：每個人的長處各有不同，經理人對員工要區(qū)別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等，要量身定做。經理人要了解員工獨特的長處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵，以及他最擅長的學習方式是什么，才能有針對性地設計他的工作，激勵他表現(xiàn)，幫助他學習。
車走直線馬走日，各不相同，但是各有所長。經理人要做的不是試圖把馬變成車，而是盡量發(fā)揮馬和車的長處。白金漢說：“所有的優(yōu)秀經理都知道的一定之規(guī)是：發(fā)現(xiàn)每個人的與眾不同之處，并加以利用。”
■ 完人、牛人與常人
要做到用人之長，先要知道組織中都是些什么人。根據(jù)德魯克的說法，組織中沒有“完人”，沒有“牛人”，都是些“常人”。
第一，組織中沒有“完人”。所謂的完人，即使不是無能之輩，也是平庸之輩。優(yōu)點突出的人，缺點也會很突出，就像有高峰，就必定會有深谷一樣。
第二，組織中沒有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。沒有人能夠各方面都強。人往往只能在一個領域取得杰出成果，最多也不過幾個領域而已。德魯克說，達芬奇說起來多才多藝，其實主要才能就是設計；歌德如果不寫詩，光看他在哲學和光學研究上的成就，不值得任何百科全書提上一句，哪怕只是在腳注里。其實，同樣的話也可以用到多才多藝的德魯克身上。如果沒有管理方面的成就，德魯克光憑其日本美術研究和小說寫作也難以被載入任何史冊。
第三，組織中都是“常人”。德魯克說：“特別能干的人，其實不需要組織，也不想要組織。單干對他們更合適。”其實，德魯克本人也是這樣的。盡管他在大學里教書，但是他其實是“單干型”的。但是，絕大多數(shù)人都不如德魯克能干，都是常人，所以我們需要組織。
然而，組織的目的，就是發(fā)揮這些“常人”的長處，讓他們的短處變得無關緊要。一句話，組織就是讓一群常人可以做出非常之事。比如，一個不善于拋頭露面的會計師，如果自己獨立執(zhí)業(yè)大概無法維護客戶關系，但是如果他在一個組織中工作，大可以躲在辦公室中，專心做自己擅長做的事情—會計。
■ 用人之長的心態(tài)
要做到用人之長，管理者不僅要知道自己面對的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，還要排除以下的心態(tài)。這些心態(tài)許多管理者都會有，只有經常提醒自己，才有可能成功地把它們消除。
第一，不要自己心虛。如果一個管理者看人首先是看這個人不能做什么，而不是他能夠做什么，這很可能是自己內心虛弱的表現(xiàn)—把別人的長處看成威脅。
實際上，這樣想的管理者，看自己也是先看自己的短處，所以才會不自信。管理者用人之長，也用自己之長—看自己也要先看自己的長處。美國鋼鐵大王安德魯·卡內基的墓志銘：“這里長眠之人，善用強于自己之人。” 這個墓志銘說明，卡內基至少有兩個長處：善于用人之長，還有自信。
第二，不要誤解下屬的角色—下屬是雇來創(chuàng)造業(yè)績的，不是雇來愉悅自己的。因此，自己該問的問題不是“他跟我相處得如何”，而是“他能貢獻什么”。
第三，不要誤解“嚴格”。不要把嚴格理解為吹毛求疵、大挑毛病。真正嚴格的上司，是在問“這個下屬能做什么”之后，要求他必須做到。
第四，不要誤解“職位”和“人”的關系。一方面，不要削足適履，讓人去適應職位。人們通常是為某個職位找人，這個職位有種種要求，很少有人全部達到，于是就變成了先看短處—誰缺的條件最少？另一方面，不能因人設崗，看起來好像是用人之長，但是這不但會導致用人唯喜歡（我喜歡這個人嗎？好，給他安排個職位）的弊端，還會破壞組織的效力：組織用人是為了完成任務，必須以任務為中心，而不是以人為中心。
■ 職位設計
那么，怎么用人之長呢？德魯克列舉了四個原則，前面兩個都是關于職位設計的。
第一個原則，是設計出“常人”能夠勝任的工作職位。管理者首先要把下屬的工作設計得合情合理，不能說設計出來的工作只有天才甚至上帝才能做好。那樣的職位設計，要么是紙上談兵想出來的理想結果，要么是按照剛好是個天才的上一任的模子刻出來的。
德魯克睿智地指出，如果連續(xù)兩三個人都在一份工作上失敗，那么很可能是這個崗位的設計有問題，誰去做都做不好。其實，在許多大組織中，都有一兩個這樣的職位，在其他職位上干得很好的管理者，相繼在這個職位上遭遇失敗。這時，組織應該反省：這個職位的工作內容合理嗎？這些內容對擔任這個職位的人提出了哪些要求？同時滿足這些要求的人在組織中存在嗎？
第二個原則，是設計出的職位要求要高、工作內容要廣。要求要高，是為了使員工盡可能高標準地發(fā)揮長處，把長處發(fā)揮到極致；內容要廣，是為了使員工能夠盡可能多方面地發(fā)揮長處，不管有多少長處都能使出來。
但是許多組織，尤其是大組織，往往把工作設計得非常具體，需要的員工就好像是某個特殊型號的螺絲釘。在這樣的職位上工作的員工，最終往往會成為這個職位的囚犯。他或者她的長處最終變得只跟這個內容狹窄的職位相關，已經沒有可以勝任其他公司的其他職位的長處。
這樣的職位設計其實對組織也沒有好處。因為員工并不想成為囚犯，因此他們很快辭職另謀高就，公司不得不把主要精力都花費在招聘和培訓新人上。如果一個職位總是留不住人，這是組織應該反省的另一個地方：這個職位的要求高嗎？工作內容廣嗎？
■ 員工評估不能裝樣子 用人之長的第三個原則，是在職位設計好之后，暫時忘掉該職位的要求，來評估一個人的長處。因為，在決定一個人是否適合某項工作之前，我們先要對這個人本身有所評估。對這個人正確評估之后，即使本來考慮的職位不適合他，也應該為他找到合適的職位。
現(xiàn)實中的人員評估有兩大問題。一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了。現(xiàn)在來讀德魯克在幾十年前寫下的觀察結果，再來對照今天的現(xiàn)實，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化：
盡管幾乎每個大組織都有評估程序，但實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們會至少每年評估一次下屬的經理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是作人事決策時卻沒有人去參考過。每個人都把它們當做廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應該和下屬坐下來談評估結果的“評估面談”從沒進行過。而評估面談是整個系統(tǒng)的癥結所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。
我曾經擔任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國的員工也有兩三千人。該公司有正式的績效考評系統(tǒng)，要求每半年進行一次，經理人要對每個下屬作出書面評估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書面評估盡管會被人力資源部門歸檔，但是跟每個人的加薪和升遷毫無關系。實際上，非常荒謬的是，該公司的加薪決定在績效評估之前作出。后來我的下屬告訴我，其他部門的經理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經歷了七年時間、三個上司，沒有一個對我進行過半年“必須”進行一次的評估面談。
我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進行，但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經理人哄堂大笑，點頭認同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實心痛—什么時候才能不一語中的呢？
大家不要以為美國公司在這方面就做得更好。韋爾奇經常在演講會上實地調查，問在座的經理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時候，舉手的人數(shù)不超過10%。
■ 員工評估不是醫(yī)生看病人
員工評估的第二大問題就是少數(shù)真正進行的評估也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點而把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優(yōu)點，看他能做些什么。
德魯克建議，學習日本人看人之長和用人之長的優(yōu)點，這樣進行績效評估：先列出對一個人在過去和現(xiàn)在的職位上應該作出的主要貢獻的期望，以及與他實際業(yè)績的比較。然后問四個問題：
·他哪些工作完成得很好？
·因此，他能夠做好的工作很可能是哪些？
·他要想充分發(fā)揮長處，還需要學習什么？
·如果我有個兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個人手下工作嗎？為什么？
這些問題，看似簡單，其實比傳統(tǒng)的績效評估更加嚴格，只不過是聚焦在長處上。前三個問題，以及第四個問題的大部分，都是關于長處。但是，如果你不愿意自己的子女在這個人手下工作，那就說明其品行不端。光是品行端正，不能創(chuàng)造任何成果，但是如果品行不端，則會破壞一切成果。相比之下，其他缺點都只是對成果和長處的限制，而品行不端則根本無法取得結果和發(fā)揮長處。
■ 容人之短
用人之長的第四個原則，是容人之短。
要用人之長，必須容人之短。中國諺語說：金無足赤，人無完人。西方諺語說：仆人眼中無偉人。但是德魯克說，該被嘲笑的是仆人—因為那說明他眼中所見，都是偉人無關緊要的品質，而那些品質，跟把偉人召喚上歷史舞臺的那些具體任務沒有關系。
卓有成效的管理者會問：“這個人是否有所擅長？他的長處是否是這項任務所需要的？如果他發(fā)揮了長處，是否能把這項任務做得不同凡響？”如果答案都是“是”，那么就用他。
德魯克還舉了美國南北戰(zhàn)爭時期南方統(tǒng)帥李將軍的一個例子。他手下的一個將領，因為不按命令行事，全盤破壞了李將軍的計劃。這個將領已經不是第一次這么干了。李將軍并非暴躁之人，這一次也忍不住大發(fā)雷霆。一個助手等他平靜下來，恭敬地問：“您為什么不解除他的職務呢？”李將軍回過頭來，滿臉驚訝地看著助手，說：“多愚蠢的問題—他能帶兵打仗啊。”
■ 識人之異
請回答下面幾個問題：
·你是如何激勵一名員工的？
·你多久與他見一次面？
·什么是表揚一名員工的最好方法？
·什么是輔導一名員工的最好方法？
你的回答是什么？
如果你的回答都是“看情況—主要看他是個怎樣的人”，那么恭喜你，你知道要識人之異。用人之長，必須因人而異，也就是白金漢所說的下象棋。要做到因人而異，你必須先了解每個人的不同，也就是識人之異。
白金漢說，識人之異要了解三件事：長處和短處、“扳機”、學習的風格。
優(yōu)秀的管理者了解清楚下屬的優(yōu)勢和短處后，把注意力集中在優(yōu)勢上。如果下屬成功，他會告訴下屬，其成功不是因為勤奮刻苦，而是發(fā)揮了優(yōu)勢。如果下屬失敗，他要么歸結于外部因素，要么說因為下屬努力不夠。總之，不要讓下屬懷疑自己的優(yōu)勢。優(yōu)秀的管理者要建立下屬對自己優(yōu)勢的自信心。
優(yōu)秀的管理者懂得下屬的“扳機”在哪里，只要扣動“扳機”，下屬就會彈出膛，出色發(fā)揮。也就是說，管理者了解下屬的不同激勵方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能輕言細語，有的人要明確指示，有的人要自由發(fā)揮，有的人要用激將法，有的人要趕鴨子上架，有的人要當眾表揚，有的人要私下鼓勵。
優(yōu)秀的管理者知道下屬的學習風格，從而采取不同的輔導方式。跟在“第一律”中談到的德魯克概括的閱讀、傾聽、寫作等學習方式不同，白金漢把學習方式概括為三種：分析型，把問題分為一個個部分來學習；實干型，邊干邊學；模仿型，看著學。
輔導分析型的學習者，要給他充分的時間準備和練習，跟他一起進行角色模擬，對他的表現(xiàn)分部分打分。分析型的學習者痛恨出錯，因此不要讓他邊干邊學。輔導實干型的學習者，最好把他放到一個新環(huán)境中邊干邊學。不要跟他進行角色模擬，他對“假”的東西沒有興趣。輔導模仿型的學習者，最好的方法是讓他走出教室，讓高手帶著他去沖殺，讓他觀察高手是怎么做的。
本文經中信出版社許可，選自劉瀾著《管理十律》一書。
