這些觀點是在最近一次會議上提出的，該會議的主題是“移動和社交如何改變創新模式：顛覆傳統？”會議由沃頓麥克創新管理研究所主辦，在沃頓商學院舊金山校區舉辦。看一下斯科特·斯奈德(ScottSnyder)展示的一張幻燈片就會明白這次會議主題末尾的問號也許沒必要出現，斯奈德是麥克研究所的高級研究員，同時也是美國最大的移動應用程序開發公司Mobiquity的總裁。那張幻燈片上寫滿文字并列舉了許多任務，包括用手機應用程序打開手電筒、使用卷尺、開關空調。斯奈德說如今人們利用手機做越來越多的事情，這些任務就屬于其中的幾件事情。
斯奈德說：“競爭已經見分曉。移動是一種新的平臺，正在改變著我們的行為。由于我們喜歡用最簡單的方法來做事情，所以我們現在通過移動平臺可以做任何事情。”
移動化會帶來很多影響。斯奈德補充道，在互聯網早期人們對于隱私和“隱蔽身份”的擔憂占據主導地位，而現在的Facebook等社交媒體正在減少人們的這種擔憂。斯奈德將這種“新常態”稱為“暴露性身份”和不斷分享。由于智能手機總是可以知道手機用戶的位置，移動化的一個最大影響就是可以給消費者提供“靈感觸發點”信息，使消費者在能夠購買商品的時候說服他們購買某種商品。
斯奈德預測移動化將會顛覆幾類產業和行業。醫藥行業就是一個典型的例子。現在已經有一些“醫生預約開放平臺”應用程序，使病人能夠搜索當天可以提供服務的當地醫生并就診，不必等上一周才能見到他們原來的醫生。
新經濟下的新機會
另一位會議發言人托德·修林(ToddHewlin)說道，新的社交和移動經濟基本規則是“完美的顛覆性風暴”，需要公司學會運用全新的方法來銷售自己的產品。修林是TCG咨詢公司的執行董事，該公司由于吸納了《跨越鴻溝》一書的作者杰佛瑞·摩爾(GeoffreyMoore)而遠近聞名。修林還是《消費經濟：技術新規則》的合著者。
修林說銷售產品的新方法包括從他稱為的“資本開支”商業模式轉變成所謂的“經營開支”模式。修林這樣解釋，公司曾經以為顧客購買商品時會有“資本開支”的心態，比如一次性購買一種大型商品，然后使用該產品很多年。修林說這種情況存在“不對稱風險”，因為顧客往往還未分期還清購買產品時的貸款，該產品就已經過時了。
“資本開支”的另一個缺點是公司會通過“改進”舊產品，增加幾種新功能來說服顧客升級到新產品，這樣就進入了一個惡性循環。結果是產品華而不實，許多功能大部分顧客根本用不到。
在“經營開支”模式下，顧客實際上是在租賃產品而非購買。一些“讓軟件成為服務”的公司，比如Saleforce.com已經在公司軟件市場率先運用這種方法，修林預測這種方法將會蔓延到其他行業。他說造成這種變化的主要原因之一是顧客的權力與日俱增。他說：“簡單將是關鍵。我們必須做出最簡單的產品，便于任何人使用。”
修林補充道，公司往往不知道顧客真正使用的是其產品的哪些功能。而通過新出現的低成本傳感技術，公司就能得到這方面的反饋，修林表示公司應該利用這些技術更好地了解顧客需求。這樣做會幫助公司避免撞向“邊際壁壘”。修林所說的“邊際壁壘”與不斷下滑的價格和商品化產品一樣，是“經營開支”模式中不可避免的現象。
社交媒體心理學
隨著公司更多地通過社交媒體進行市場推廣，人們越來越想知道什么類型的推廣能夠促使顧客購買他們喜愛的品牌。沃頓商學院運營與信息管理學教授卡迪克·霍桑納格（KartikHosanagar）和他的研究團隊試圖對此作出回答。他們從心理學的角度對這些社交網絡進行研究，特別是對何種因素促使人們在Facebook上點“喜歡”或對日志進行評論進行了研究。
霍桑納格在演講中借助了思科系統公司（CiscoSystems）的“網真”（TelePresence）技術，通過該技術，演講得以實時地從美國東海岸傳送至舊金山。霍桑納格收集了自2011年9月以來近一年內782家公司在Facebook上發布的106000條信息，并將它們做成電子文檔。然后，他利用亞馬遜（Amazon）的“土耳其機器人”（MechanicalTurk）服務將大量重復的任務分派給居家辦公者，讓他們根據研究人員開發的標準把這些信息分為不同子集。
調查參與者根據“該信息是否引起了你感情上的共鳴？該信息是否提及了某日的某筆交易？該信息是否鼓勵閱讀者向慈善機構捐款？該信息是否提到了如圣誕節或感恩節的某個節日？”等問題把信息分成多個子集，所得結果再交由電腦進行處理，在最新的“機器學習”技術幫助下，電腦將利用已有數據快速分析處理剩余樣本。
調查結果出乎人們的意料。一些零售商試圖讓顧客參加某些促銷活動，然而推銷產品的信息并沒有獲得很多“喜歡”或是評論。同樣，提到節日的那些信息結果也很不理想。那么，哪種信息獲得的“喜歡”或評論比較多呢？那些措辭看上去像是來自一個朋友或是鼓勵閱讀者向某慈善機構捐款的信息獲得的“喜歡”或評論最多。霍桑納格的調查結果告訴零售商們，比起漫無止境地發布交易和產品的信息，公司最好將自身的社交融入推廣活動中。
在問答環節中，許多觀眾向霍桑納格提出了這樣一個問題“大公司如今進行的社交媒體活動是否會帶來巨額投資回報？”。霍桑納格回答說，社交媒體還很年輕，答案無從知曉，不過像他一樣的研究者正在積極探尋這一答案。
對生態系統做出貢獻
沃頓商學院管理學教授兼麥克創新管理研究所負責人之一的哈伯·辛格（HarbirSingh）認為，新的移動和社交業務模型帶來了各式各樣的挑戰和矛盾。
如今大多數公司都認識到他們需要生存在一個“生態系統”之中，這一“生態系統”還包括其他公司，其中一些是自己的競爭對手。不過，辛格說，在這個問題上公司間的關系“一直非常緊張”。一方面，經理人需要采取措施供給和維持他們賴以生存的這個生態系統，但另一方面，這樣做了以后，他們又發現經常是其他人，甚至是他們的競爭對手從中獲利最多。
辛格表示，正確的方法是進行“共同價值創造”，相比自己投入了什么，公司更關心各方從商業環境中獲得了什么。辛格補充說道，許多公司使用的一個策略是開放他們的產品，形成一個平臺，方便他人基于這個平臺進行創造。舉例來說，許多小型網絡公司選擇在Facebook的基礎架構之上打造他們的服務，或是在他們的產品中使用谷歌分析數據。
與會者還包括來自一些美國大公司的代表。他們討論了隨著社交和移動應用日益普及，他們在決策過程中所遇到的挑戰。
根據當日會議主要議題之一，即顧客地位的提高，會議要求與會者提出自己的觀點。在午餐時間，與會者被分成了三個小組：帶來變化的“革新者”；必須適應變化的“義務承擔者”；為變化提供工具的“推動者”。會議要求與會者從自己小組的視角來討論世界形勢。午餐之后，每桌將自己討論的內容上報。
午餐時間討論的許多話題都是與會議發言人的主題相關，辛格對于在一個商業生態系統內工作所蘊含的挑戰和機遇的深刻剖析尤其受到人們的熱議。
辛格認為，“你必須對生態系統做出貢獻。如果你只是不斷從中汲取價值，那么這個生態系統將無法維持。但是你也必須從中獲得你應有的利益。”
