代表實踐：華為建成集成產品開發流程、打造集成供應鏈，構造國際競爭的成本優勢；聯想通過設計創新降低采購成本，并與核心供應商建立戰略伙伴關系縮短供應鏈路徑。
2010年是中國制造轉變增長方式的關鍵一年。得益于中國政府的四萬億投資計劃，國內消費市場規模在不斷擴大，而世界經濟的復蘇，國際貿易的活躍也為中國企業出口提供了有利的外部條件。
然而，在內外市場利好的情況下，中國企業依靠廉價勞動力而獲得的成本優勢卻受到了嚴峻的挑戰。自2005年7月人民幣匯率改革以來，人民幣對美元的升值超過20%，今年美國推出量化寬松貨幣政策，又加大了人民幣升值的壓力。此外，勞動力成本持續上升，數據顯示，2010年，農民工工資增速超過18%。在經濟發達的東部地區，一個普通工人的每月工資至少在1,500元。因此，中國企業必須進行成本創新方式。
在研發和供應鏈上降成本
在國際市場上披荊斬棘的華為，早就從客戶那里感受到了降成本的壓力，他們從產品開發和供應鏈兩端切入，將持續降低運營成本作為核心，建立了自己的成本優勢。
集成產品開發提升研發效益。20世紀90年代末，華為的研發投入一直是國內企業中最高的，研發人員數量超過萬人，但研發投資的效益僅是IBM的六分之一。華為總裁任正非在美國考察IBM時，敏銳地發現了后者的研發模式不是單純得為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量前提下縮短產品的上市時間。于是，自1998年開始，華為開始了研發流程的變革，它們引入了IBM的經驗結晶IPD（集成產品開發）。
IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。在集成產品開發項目剛開始一個月，任正非在公司IT建設會議上就嚴厲地指出：“你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經驗，我們將通過培訓、考試上崗。即使你認為自己比IBM還要厲害，不能通過考試的也要下崗。”
在這場變革中，任正非擔當第一推動者，華為的女董事長孫亞芳則擔任變革項目的前線總指揮，而且任正非授權IBM咨詢顧問在項目中遇到任何重大問題時，項目負責人可以直接向孫亞芳匯報。高層空前的投入和重視在全體員工中產生輸出效應。經過三年堅持不懈地推動，集成產品開發流程得以在華為平滑運行，產品研發周期大大縮短，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。
集成供應鏈提升成本競爭力IBM的顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比也存在較大差距，訂單及時交貨率只為國際先進對手一半，庫存周轉率為競爭對手的三分之一，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在較大提升空間。
為了提升供應鏈優勢，華為引入了IBM的ISC（集成供應鏈）管理，包括從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付、售后服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行合理設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶滿意度和降低供應鏈的總成本。任正非曾經說過：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
借助IBM歷時5年的咨詢工作，耗資上億元，華為優化了供應鏈管理流程和產品開發流程等8個模塊，華為將生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部合并為“供應鏈管理部”，由公司高級副總裁擔任部門總裁。加快了供應鏈的整合力度和對市場反應的速度，變革的成果非常顯著。有力地支撐了華為快速和規模化的國際擴張。
設計創新降低采購成本
聯想集團CEO楊元慶認為，PC工廠的人工成本只占聯想總體成本的2%-3%，主要的成本來自硬件采購和營運系統。聯想PC銷售增長非常快，需要增強物流采購、供應鏈管理方面的能力。
在并購IBM之后，聯想就在全面著手降低公司產品的成本。新公司的所有產品，都會使用一套工具來分析每個部件的成本結構。公司從設計入手，對顧客不愿意付費的多余規格設計進行合理調整，實現跨產品線的標準化，從而針對較少的供應商增加采購量，大大降低整體采購成本。
在供應商的層面，聯想通過與關鍵部件的供應商建立戰略伙伴關系，獲得優惠價格和最短的供應鏈路徑。在PC的三個關鍵部件：顯示屏、芯片和操作系統，聯想與主要的合作伙伴英特爾、微軟、京東方等結成戰略伙伴關系，有力地加強了聯想電腦在技術上的領先地位。同時聯想也努力和國際廠商展開更深層次的合作，比如，聯合開發、聯合定義未來產品等。在采購上，聯想不追求每時每刻的壓價，而是保證長期的成本較低。
聯想中國曾經以“黃金供應鏈”而聞名，其響應速度和成本控制甚至超過了以全球供應鏈靈活多變而著稱的戴爾，戴爾的響應速度為一周，而聯想只需4天。但在國際化中，國際環境和客戶需求的不同，導致原有方式出現了種種問題。于是，聯想專門成立了COE（卓越中心），聘請原戴爾副總裁DavidSchmoock執掌新成立的“卓越中心”，負責預測、銷售、訂價與庫存管理。加速國際供應鏈的優化整合。
成本創新路徑：1.向國際一流企業看齊，以降低企業的運營成本為核心，提升研發效益和供應鏈效率；2.以設計創新降低采購成本，與供應商建立戰略伙伴關系縮短供應鏈路徑。
專家點評
中國企業不能再依靠政策與關系取得優勢和利潤。我們要學習如何賺取“管理財”。華為通過引進IPD整合式產品開發模型與ISC整合式供應鏈管理系統，為華為創造了競爭優勢。成本創新不僅是降低成本，更重要的是創造價值。
——研華科技全球副總裁兼研華科技公司（臺北）副總裁何春盛
進入集成供應鏈流程的華為生產中心高效地處理來自世界各地客戶的訂單。
