——西蒙·考爾金（SimonCaulkin）
管理是一門(mén)藝術(shù)。當(dāng)企業(yè)管理達(dá)到了藝術(shù)般的境界時(shí)，就沒(méi)有必要去刻意追求運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、持續(xù)改進(jìn)、成本領(lǐng)先、流程再造、文化轉(zhuǎn)型、魅力領(lǐng)導(dǎo)或者財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。從另一個(gè)角度看，如果宣布自己在追求上述這些目標(biāo)，就相當(dāng)于企業(yè)管理者自己明確承認(rèn)了失敗。
換句話說(shuō)，如果你聽(tīng)到某個(gè)企業(yè)高管喧嚷著自己正在追求運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)或者成本領(lǐng)先，你就可以自信地?cái)喽ǎ@個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了管理不善的現(xiàn)象。如果成本效率成為一個(gè)企業(yè)面臨的主導(dǎo)問(wèn)題，而且這個(gè)企業(yè)通過(guò)工作外包、服務(wù)共享、結(jié)構(gòu)重組以及其他短期舉措來(lái)謀求盈利，那么這就充分表明了該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的能力欠缺和失職。大多數(shù)陷入平庸境地的企業(yè)恰恰就是會(huì)選擇采取這些措施，并引以為傲。
A：工廠集聚B：質(zhì)量周期C：綜合質(zhì)量管理D：精益制造E：采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化F：組織設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)G：標(biāo)桿管理H：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)I：外包J：流程再造K：供應(yīng)鏈管理L：戰(zhàn)略聯(lián)盟M：虛擬組織
制定卓越戰(zhàn)略是一種稀缺、珍貴的能力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者如果擁有這一能力，他就壓根沒(méi)必要擔(dān)憂成本效率問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)而言，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略吸引了眾多競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而至，向它抄襲，而且自身削減成本的壓力逐漸加劇時(shí)，它早已經(jīng)制定好了新的制勝之策——它會(huì)選擇轉(zhuǎn)移到一個(gè)新領(lǐng)域，并確立牢不可破的市場(chǎng)地位。在這片藍(lán)海中，需求大于供給，它仍然是價(jià)格的制定者，而不是被動(dòng)接受者。
一個(gè)真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，從來(lái)不需要擔(dān)心其商業(yè)模式的成本效率問(wèn)題，更不用說(shuō)它會(huì)費(fèi)神如何提高成本效率了。這方面的典范是喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋(píng)果公司。它的創(chuàng)新能力和魄力是無(wú)與倫比的，從而使其不必采用提高運(yùn)營(yíng)效率或者進(jìn)行變革管理等庸俗而有害的措施。
企業(yè)應(yīng)該將更多的時(shí)間投入到追求創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)差異化以及發(fā)揮企業(yè)家精神等更加重要、更加困難、更加有利于創(chuàng)造財(cái)富的活動(dòng)上去，而不是糾結(jié)于如何提高成本效率。因此，會(huì)計(jì)的職責(zé)應(yīng)該是促使企業(yè)堅(jiān)持其戰(zhàn)略重點(diǎn)。
財(cái)務(wù)賬目應(yīng)該能夠在企業(yè)遭受重大損害之前盡早捕捉到企業(yè)走向平庸的跡象，比如可以通過(guò)看看企業(yè)是否采取了“削減成本”“裁員”等策略，或者看看企業(yè)管理層是否出現(xiàn)了喪失魄力或缺乏靈感的問(wèn)題。
戰(zhàn)略失敗的主要標(biāo)志，一般來(lái)講有以下三個(gè)：
●企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本問(wèn)題上進(jìn)行比較；
●經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)，以縮小與成本最低的競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距；
●經(jīng)理人從最新盛行的管理理念中尋求解決方案，結(jié)果導(dǎo)致很多“萬(wàn)靈藥”式的管理理念的壽命越來(lái)越短。
豐田公司之所以能領(lǐng)先通用汽車公司，靠的并不是模仿通用汽車公司的做法，而是在制造環(huán)節(jié)上進(jìn)行了大刀闊斧的革新。然而，自1970年以來(lái)，通用汽車公司開(kāi)始以豐田公司的制造體系為標(biāo)桿進(jìn)行模仿，以期挽回曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，結(jié)果可想而知。
另一個(gè)例子是谷歌公司。當(dāng)它開(kāi)始癡迷于能力剖面圖、平衡計(jì)分卡、企業(yè)社會(huì)責(zé)任以及其他似是而非的管理技巧時(shí)，就是開(kāi)始出售本公司股份的那一天。結(jié)果當(dāng)然是谷歌蒙受了巨額損失。
