這種成功是否只是時間問題？新興市場的超大型企業似乎能更好地適應自己的市場和發揮自己的優勢，這是否存在一些使它們走向成功的根本原因？
發達經濟通常具有如下兩個重要特征：經濟適度開放且極少政府干預；基礎市場開發完備。而新興經濟就缺乏或只是部分具備此二條件。在多數新興國家中政府干預是一種習慣做法。在擺脫殖民統治后，政府制定了各種雄心勃勃的發展計劃。但除新加坡等國之外，許多國家終因缺乏內部服務能力而無法實現。他們轉而依靠部分本地企業的運營來幫助政府落實政策，由此產生了一種至今仍存的共生關系。為數不少的企業家在服務于國家政策的同時又影響著國家政策，并從中賺取利潤來投資不斷涌現的新興企業。
改變環境
在封閉型經濟中，超大型企業通常扮演著舉足輕重的角色。因為只有少數超大型企業憑借其獨特地位，利用它們能接近具影響力人物和優先獲得資源的特權獲取大量利益，同時也吸引了最具實力的外國伙伴。毫不令人奇怪的是，主要在國內實行多元化的超大型企業已經向規模化、復雜化發展。例如馬來西亞的SimeDarby（編者譯：三德貝公司）從一家種植園起家發展為多元化企業，進入銀行、摩托車分銷等行業。
但隨著時間的流逝，過度擴張的缺點暴露無遺，如企業缺乏關鍵技能、債務增長、日趨復雜的多種聯盟等。多元化的勢頭因之難以為繼。一場意想不到的低迷更是暴露了這種多元化的脆弱之處，迫使企業進行重新評估。這就是1994年的阿根廷和眼下韓國超大型企業的境遇。這種情形在1997年爆發貨幣危機之后的東南亞也隱約可見。
多元化經營是新興市場中的一種合理反應。超大型企業確實能在勞動力、產品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。它們的規模足以達到最低限度的規模經濟，優惠提供勞動力、產品、信息和資金等給旗下企業，多元化經營使它們可以充分利用撲面而來的各種機會。
在超大型企業的全盛時期，它們也建立了一套強健的有針對性的企業運作能力。彌補市場不足的出色監管技術，結合豐富的企業運作知識構成了超大型企業的優勢。鑒于經濟改革之路漫長，并非朝夕之功，這一優勢仍將繼續發揮作用。
然而，多元化的勢頭長遠來看是難以為繼的。置身于不斷發展和千變萬化的運作環境中，超大型企業需要選擇自己的道路。若想保持長期繁榮，它們可采用以下3種可能途徑：組建一系列內向型企業；集中力量于具有地區或國際發展潛力的企業；在欠發達經濟中建立全國性大型企業組合。
組建一系列內向型企業。其基本原理是集中力量于具有在本地市場制勝的關鍵因素的企業。由此可以最大程度地減少與世界一流競爭對手的交鋒，在經濟轉型和結構調整中最大程度地提高本地資源的價值。
集中力量于具有地區或國際發展潛力的企業。其目標在于把經營組合限制在國內和與國內類似的發達鄰國范圍內的可以進行調整和保護的企業。超大型企業所選擇的國內企業要擁有業內良好的或更好的資源，能夠抓住叩門而至的機會，運用良好的直覺在與自身文化而非全球企業相近的文化環境中經營。在國際環境中運用這一戰略則更加具有挑戰性，它要求企業具備世界一流的資源。日本的大企業和較小的韓國超大型企業是兩類不同的聯合企業，都作為單一的產業集團經營所有實際業務，它們運用上述戰略都取得了不同程度的成功。
在欠發達經濟中建立一系列全國性超大型企業。某種意義上說，這種戰略在逆潮流而行中得到發展。其中的挑戰在于找到可以復制本土戰略的各種有利環境，而且在這種環境中政府干預強烈、市場極不完善。這是一種富有誘惑力的戰略，而泰國卜蜂集團（CP）在中國取得的非凡成功就是此戰略的最好體現。
上述3種戰略提供了一種明確的可供選擇的最終結果。但是只要超大型企業屹立不倒，這些戰略不會也不應該妨礙超大型企業一如既往地獵取與其主營業務不相關的機會。其中的關鍵在于去蕪存菁，從中找出有價值的業務并做相應規劃。
短期來看，這三種戰略的共同實施并不一定會相互排斥；但從長遠來看則肯定會彼此不容。企業高級管理層需要一種為他們的企業帶來增值的“感覺”，但是對于內向型企業、地區性或國際性企業或者由一系列國有超大型企業組成的聯合企業來說，這種感覺可能不盡相同。因此，混合實施三者中的任何兩種戰略都可能帶來價值損失。
原文摘自JournalofStrategy&Business雜志（www.strategy-business.com），1998年第二季刊。Booz·Allen&Hamilton,Inc.公司1998年登記版權。朱方譯。
作者ChipperBoulas和IanBuchanan系Booz·Allen&Hamilton公司副總裁。作者JorgeH.Forteza系Booz·Allen公司高級副總裁、Booz·Allen&Hamilton公司阿根廷公司總裁，系該公司負責南美洲地區（阿根廷、巴西、智利、烏拉圭）業務的合伙人。作者LandoZappei系Booz·Allen公司副總裁兼該公司印度業務的執行合伙人。
