但對克里斯蒂安.特爾維施（ChristianTerwiesch）和卡爾.尤里奇（KarlUlrich）而言，事情不必如此。這兩位沃頓教授在其新書《創新競賽：創造與選擇最佳機遇》（InnovationTournaments:CreatingandSelectingExceptionalOpportunities）中指出，只要投入更多精力，發現新機遇不應是奢望，而將成為必然。兩位教授認為，在對新想法進行檢驗與處理時，創造性與嚴謹的過程操作實際上可以并存。他們表示，一種方法是通過多次檢驗，讓各種新想法彼此競爭，即在新想法間開展“創新競賽”，最強、最棒的想法終將勝出。
實現創新跨越的企業將獲得豐厚回報。兩位教授提到了其中一家創新型企業——美國制藥巨頭默克集團（Merck）。該公司于90年代初推出的降膽固醇藥舒降之（Zocor）投資約5億美元，而由此產生的利潤總額卻高達一百億。
以下是近期訪談的剪輯版本，特爾維施和尤里奇教授就企業怎樣才能在任何經濟形勢下都發現良機的問題進行了探討。
沃頓知識在線：在談論您的新著之前，我們先來談一個關于創新的普遍性問題。企業往往將研發投資與它們對創新的重視程度聯系起來，這是真的嗎？到底是什么促使企業進行創新？
特爾維施：確實有很大一部分企業存在這種想法，但無論是具體情況還是整體財務數據，都不能明確表明企業研發投入與未來經濟利益之間有系統聯系。問題的關鍵不是投入了多少，而是如何管理創新過程。
尤里奇：人們往往用研發費用來衡量創新，這是相當片面的。我們認為創新遠不只是研發，有些研發成果實在不能算創新。但雖說如此，目前這卻是我們衡量創新的最佳手段。
沃頓知識在線：您們的新書是關于創新競賽的，邏輯上似乎應該首先要討論創新競賽到底是什么，以及企業如何利用創新競賽找到絕好機遇的問題吧？
尤里奇：競賽是個有組織的問題解決過程，期間會出現大量機遇，并經過系統地評估和篩選，直到找出最棒的幾個。如同體育競技一樣，創新競賽中會有很多候選想法彼此競爭，最終僅有極少數是真正好的想法。困難的是如何評估各種候選想法，同時不會導致企業倒閉，也無需花費過多資源。
特爾維施：這就像《美國偶像》（AmericanIdol）節目，剛開始新星云集，接著會進行幾輪篩選，最后根據歌唱得怎么樣而剩下最出色的幾位選手。這個比喻可以很好地說明什么是創新競賽。
沃頓知識在線：在書中您們提到了諸如藥品Zocor等很有趣的例子。這些例子中的企業是如何運用這一過程的？
特爾維施：當我們剛開始與Merck公司合作時，我們對他們與研發產品有關的醫療化學方面的具體信息完全沒有概念。但是在某一刻我們聯想到《美國偶像》，并將他們的研發系統看作一個完整的過程，接著就可以將我們的運營管理的理念用在如何管理這個過程以獲得最優績效上。
尤里奇：每個人在日常生活中都會用到競賽法，這在社會、企業中很常見。例如，招聘總裁時會采用競爭機制來選人。雖然不是我們在創新中創造了競賽這一想法，但是我們注意到，在如何管理競賽過程方面幾乎沒有科學的辦法。由于創新競賽耗資巨大但又如此重要，我們認為是時候在競賽過程管理中引入一些有系統的思維了。
沃頓知識在線：你們的書在競賽背景方面給出了一些與眾不同的例子，例如皮克斯動畫工作室（Pixar）將這種方法用在大片《汽車總動員》（Cars）的制作中。您能否給我們談一下這個例子？
尤里奇：我們將Pixar視為創意公司的典型。我們通常認為創意產業沒有結構化的過程，但Pixar卻在相當有結構有條理的宏觀操作中融入了極具創意的微觀活動。Pixar平均每年要為新動畫片構思500個情節，然后經過幾年時間從這500個中精選出少數幾個關鍵情節用在影片中。Pixar根據一句話的情節決定應該抓住哪些機遇。在《汽車總動員》中，如果我沒記錯的話，關鍵情節應該是：“時髦拉風的賽車閃電麥坤（LightningMcQueen）意外流落到RadiatorSprings小鎮，在那里他找到了友誼和家庭的真諦。”
特爾維施：讓我們感興趣的是，電影工業會用巨額預算完成競賽選擇。自電影開拍到最后完工將投入大量資金，高管人員也會給予很多關注。但是，通常最前線的決策過程都很不結構化。將創新想成一座金礦，即便你有世界上最好的礦工，并且他們的工作也很出色，但要想在一無所有的地方挖出金子來也是幾乎不可能的事。我們的目標是進入前線過程，然后應用一些結構化思維。
沃頓知識在線：企業如何激發員工創造更多機遇？
尤里奇：企業中不同個體在能力之間存在很大差異。在多數企業這一觀點并不普遍，因為大多數人傾向于認為發現機遇是個平等、開放的過程。但在企業中找出能夠出色把握機遇的員工非常重要，同時要保證為他們提供必要的資源。如能做到這點，你將可以獲得更多更好的機遇。
特爾維施：你還可以利用新技術，特別是網絡，那里是管理想法的理想之地，遠勝于過去人們團團圍坐在記錄板前開集體討論會。通過網絡工具——其中一些是我們開發出來作為本書研究的一部分，團隊將能更成功地創造良好機遇。
沃頓知識在線：紅牛能量飲料（RedBullEnergyDrink）的創意從何而來？它對我們利用外部資源找到創新機遇有何啟示？
特爾維施：在外部尋找機遇與在企業內部產生創意同等重要，利用外部資源沒什么不對，可以睜大眼睛在全球尋找新機遇，然后將其轉化應用于其他市場。取得巨大成功的紅牛最初深受歐洲市場歡迎，隨后又打入了美國市場，但它并非出自什么大型制藥或食品公司，它只是亞洲當地的一種飲料。紅牛發現并認識到飲料機遇中蘊藏的價值，并將之引入不同的市場環境，起初是進軍德國和奧地利市場，接著就走向世界，從而創造了巨大的商業利益。
尤里奇：其實這本是泰國卡車司機常喝的一種飲料。一次，奧地利企業家迪特里希.馬特希茨（DietrichMateschit）在參觀泰國時，意識到這種飲料配方會很受全球各地俱樂部愛好者和年輕人的喜愛。
沃頓知識在線：如您在書中所述，馬特希茨發現這種飲料對于克服時差反應非常有效，隨后他就認定這肯定會有巨大市場。這個故事很精彩。另一方面，在英國奧運協會（BritishOlympicAssociation）高效的創意篩選程序案例中，企業能夠學到什么呢？
特爾維施：之所以選用體育方面的例子，一方面是因為我們都很熱衷于運動，另一方面是因為我們發現一些國家十分渴求體育人才，為了贏取奧運金牌，他們創建了相當復雜的體制，非常類似《美國偶像》選秀賽，從全國選拔人才。通過對數以千記的年輕人進行體能篩選，然后將有限的資源合理配置，這樣國家只需培養奪金希望最大，能力最出色的運動員。這與企業在面對眾多新想法時的情況相同。
沃頓知識在線：企業要如何衡量創新中的短期和長期利益？
特爾維施：短期利益很容易。我們很信任現金流量折現分析（discountedcashflows,DCF）。但是要分析所謂的遠期機遇（horizonone）則會有更多的確定性。比如，如果你要推出新口味的高露潔（Colgate）牙膏，你將會需要一個好的思維模型以了解未來的銷售狀況，這時你可以使用標準的財務模型來處理這個問題。但是考慮到發展遠景，而各種數據信息都很不明確，我們則建議除了使用標準的DCF分析模型外，還應進行不確定性分析。在精心設計數據表模型之前，首先要關注兩個問題：需要了解哪些未來信息，以及如何解決不確定因素。
尤里奇：實際上，我們設計了一個簡單工具，就是列出在尋找機遇的過程中可能遇到的所有不確定因素。我們建議按照解決各種不確定因素的效率，將可以開展的工作分類排序。例如，你會優先選做花費最少，但又最能解決問題的工作。這是一個挖掘創新機遇的發現型分析法。
沃頓知識在線：您們談到有些創新競賽是瀑布，而有些卻是漩渦。這是什么意思？有什么含義嗎？
尤里奇：我們再舉《美國偶像》的例子，它基本上完全是瀑布。第一天會有上百名選手參賽接受篩選，一旦落選就要離開。被淘汰的選手沒有機會繼續前進。此外，比賽期間也不會再出現新歌手，如果第一天沒有參賽，就不可能參加后面四輪選拔。
這其實并不夠典型。典型的創新競賽中通常會發生兩件事。首先常見的是，隨著環境的改變或者機遇的進一步發展，之前被抹殺的想法或機遇可能會再次出現。其次，由于了解了新知識或是隨著其他機遇的發展，在競賽過程中還可能產生新機遇。與瀑布不同，這種競賽更像是個漩渦，會不斷循環往復，最開始出現的事物都向著一個方向流動。
沃頓知識在線：企業要如何組織創新？
特爾維施：你要決定的是如何開展創新競賽，以及參加者是誰。明確競賽過程中的兩件事情會很有幫助。其一是找到參賽選手，其二是找到裁判或者決定誰有資格進入下一輪比賽的人。這兩個決定都可以在企業內外進行。企業可以依靠客戶、供應商或者公眾形成各種新想法，也可以在企業內部產生創意。同樣，企業可以由市場營銷部門和高層管理者，或是根據早期客戶反饋來決斷哪種想法能夠通過。尤其是現在，企業能夠通過如YouTube等媒體來做出判斷。美國QVC電視購物頻道最初通過有線電視對很多產品進行檢驗。它可以依靠外界信息來篩選產品。在產生想法方面，你要做的兩個關鍵的組織性決策是：你將在企業內部還是外部生成想法？以及是在內部還是外部進行篩選？
