第一，共治式領導被“帝王式”統治替代。
“帝王式”統治，實際上就是“專制式”統治，指首席執行官變得像帝王一樣，總攬大權、獨斷專行。“帝王式”首席執行官的例子不勝枚舉，例如保險公司美國國際集團的“鐵錘漢克”莫里斯•格林伯格、埃克森美孚“魯莽”又“刻薄”的李?雷蒙德、通用電氣“魅力超凡”的杰克•韋爾奇、可口可樂的“財務工程師”羅伯托•戈伊蘇埃塔、寶潔的“黑暗王子”埃德•阿爾茲特、輝瑞“薪水過高、粗暴冷漠”的漢克•麥金內爾、IBM的“前戰略顧問”路易V郭士納以及惠普“難以相處且具有爭議”的卡莉•菲奧莉娜——更不用說較早出現的兩位“帝王式”首席執行官，通用汽車的弗雷德里克•唐納和通用電氣的拉爾夫•科迪納。黃金時代的首席執行官大都符合下面這種理想形象：既是好聽眾又是老大哥，與整個高管團隊共擔責任，只比其他高級經理人多領一點兒薪水。1970年之后的首席執行官則大都全權負責公司運營，并領著遠遠高于其他經理人的薪金。
第二，整個公司都把制作好看的數據看成第一要務，甚至重過生產優質的產品或提供優質的服務。
如果不相信，那么最好看看瑪麗安•凱勒（MaryannKeller）的《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復興奮斗史》（RudeAwakening:TheRise,FallandStruggleforRecoveryofGM，1989）。這本書雖然沒有提到“科學管理”一詞，但其實是一個有關“專家”崇拜對美國最大工業組織影響的標準案例。凱勒引用了通用汽車一位退休經理人的話：“20世紀60年代，數字研究者的暴政開始生根。”在那之前，情況是不同的，公司的運營更有條理：“曾經……汽車分部的總經理是全才型經理人，負責（但非全權負責）所售汽車的設計、造型、管理、制造和營銷。”自1958年唐納受命成為董事長兼首席執行官以來，“財務人”就開始侵占指揮線。從那時起，通用汽車的統治權日益落到統計取向的管理者手中。在公司高層，“財務人”與“汽車人”輪流坐主位。“財務人”是首批登上美國公司舞臺的“專家”或“職業”管理者，“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業”管理者。
凱勒舉了一對例子說明計量管理是如何失效的。一個例子是關于“品質指數”的，這個指標是通用汽車1960年左右引進的，主要用來比較不同工廠的業績。最初的計分系統很簡單：100分指每100輛車中有0輛有缺陷，95分指每100輛車中有5輛有缺陷，依此類推；“合格線”設為60分。（凱勒在書中似乎暗示分數的單位是每輛車的缺陷數，但是那不合理；通用汽車再不濟也不會把一輛有著40處缺陷的汽車認定為“合格”產品。）然而，通用汽車很快發現，有些工廠很難達到60分。因此，1968年，通用汽車重新定義計分系統，把最高分（指零次品）設為“145”分，這樣合格線就變成了“100”分；100分比60分好看，而且大部分工廠都能達到。這都是面子作祟。修訂版的計分系統一直使用了20年，期間發生過多次調整，例如多少漆點和塵斑算作缺陷等。凱勒下結論說：“那些年，焦點從未改變。目標一直是改進分數，而不是改進汽車。只是為了數字好看而任意設置標準，這樣的標準沒有任何價值。”
另外一個例子是，1986年，通用汽車最神圣的底特律總部辦公大樓第14層下發通知：削減人工費用。裁員如火如荼地展開了，不過，有些員工剛被解聘又以承包商的身份被聘用回來，且報酬更高。公司對這種做法似乎不以為意，凱勒評論道，因為外包費用與人工費用分屬不同的預算。只要能實現統計上的“目標”，哪管對整個組織的影響。第一個例子是通過“揉捏”數據來制造想要的結果，而第二個例子是通過操縱數據背后的事件來制造想要的結果。就這樣，通用汽車在工場設置了一個行為準則，這個行為準則很快復制到了全公司。15年后，世通公司的高級財務管理人員在老板授權下“采用虛假記賬手段掩蓋不斷惡化的財務狀況，虛構盈利增長以操縱股價”，構成了當時最大一起財務欺詐案。類似事件在其他地方也發生過。世通和安然那樣的公司，并非僅僅是“一筐好蘋果中的少數幾個爛蘋果”。2002年，頗具權威的咨詢公司斯特恩•斯圖爾特告訴我們：“真正的會計丑聞，不是世通和安然之類少數幾家公司違反會計制度虛構盈利，而是幾乎每家公司都在鉆會計制度的空子粉飾盈利迎合投資者。”
在通用汽車，隨著“專家”崇拜愈演愈烈，財務人把高管層與壞消息隔離開了。按照凱勒的說法：“如果財務人能提供恰當的數字，那么每個人都會松一口氣。財務人成了大家心目中的英雄。”1990年，凱勒再次發行《如夢初醒》，在書中自問自答：通用汽車整頓好了嗎？沒有。新董事長羅杰?史密斯（一個財務人）證明了自己是個“讓數字看起來好看的高手”。他掌舵的1979年到1989年，通用汽車在美國汽車市場的份額從47%降到了35%。1992年，通用汽車差點破產；2004年，通用汽車的市場份額“只有25%”。原因很簡單，那就是未能以足夠低的成本生產足夠好的汽車。通用汽車最近一直在改進產品質量，但是太晚了，晚了一代。有（可靠的）數據說明了一切：今天，美國公司生產一輛汽車平均花34個工時，而日本豐田公司只花28個工時。很多物美價廉的汽車是美國境內的外國公司用美國勞動力生產的，這一事實彰顯了美國管理的斷層。
新聯合汽車制造公司（NewUnitedMotorManufacturing,Inc.，簡稱NUMMI）在加利福尼亞州弗里蒙特市的工廠是個令人痛心的例子。通用汽車意識到日本汽車和美國汽車的質量差距后，和豐田汽車各出資50%，于1984年共同創建了NUMMI。這個工廠實現了完全的整合，成為了美國管理最佳的工廠之一。它為通用汽車生產雪佛蘭（Chevvy）、為豐田汽車生產科羅娜（Corona），年生產能力為235000輛汽車和150000輛卡車。然而，正如凱勒告訴我們的那樣，通用汽車并未從這個合資企業取到真經，因為：
管理變革的一個重要內容是改變每個職員。想取得好結果，僅僅把工人組成團隊是不夠的。也許因為羞于向競爭對手請教，通用汽車只在口頭上承認在某些方面日本公司更具優勢。全面實施日本方法論，必然要求公司每個職員（不只是工人）都要做出改變。
通用汽車在2009年破產后，NUMMI就在2010年關閉了。之后，特斯拉汽車公司（TeslaMotorsInc）接手了NUMMI的廠房設備，用來生產電動汽車。
非盈利組織消費者聯盟每年把美國市場上的機動車輛按每百輛車缺陷數從低到高做一個排行榜，2006年3月公布的那個排行榜是整個工業史上的一個重要里程碑——10類機動車輛，每一類都是日本公司名列榜首，這屬首次。其中兩類榜首屬于本田，兩類榜首花落豐田。美國品牌機動車輛平均每100輛車有18個缺陷，日本品牌則只有12個。消費者聯盟還公布了一個二手車排行榜，通用汽車產品在“偽劣品”中名列前茅；如果皮埃爾?杜邦和艾爾弗雷德?斯隆還活著，一定非常痛心。
“持續改進”是豐田生產系統的核心。最近一項創新叫做“kitting”（備件上線）。為了滿足客戶的個性化需求，汽車制造商推出了“客制化”服務。汽車制造客制化，就是根據客戶需要選用配件組裝汽車。這意味著同一流水線生產出來的汽車是各不相同的，每輛汽車有各自的一套配件。這在生產過程中如何實現呢？靠的就是備件上線。傳統做法是把大量的配件沿流水線依次排好，備件上線則是把每輛車所需的那套配件打包好放在流水線起始端。使用備件上線，可以節省貨架空間、減少出錯機會、降低生產成本。資本主義的高效性發揮了作用。
今天，豐田已然成為一個真正的跨國企業，在英國、中國和美國等多個國家都有制造廠，這樣任何一個國家的經濟環境都不會對豐田產生太大影響。例如，如果英鎊升值，在英國的子公司所產的汽車出口受到限制，豐田就可以以較低價格從豐田在其他國家的子公司進口備用配件，兩相抵消、盈利不變；英鎊貶值的話，豐田在其他國家的子公司就以較低價格從豐田在英國的子公司進口備用配件。今天，豐田負債很低，被幾大主要信用評級機構評為“AAA”，甚至高于美國政府的信用評級；對比之下，通用汽車和福特汽車則從以前的“AAA”降為現在的近乎“垃圾”級。與通用汽車和福特汽車同為前美國汽車“三巨頭”的克萊斯勒，信用評級降得沒有那么厲害，并且是2005年，三者中唯一一家產品銷量有所增加的企業。這里不得不提的是，1998年，克萊斯勒被德國公司戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）兼并了。2008年，豐田汽車取代通用汽車成為全世界最大的汽車制造商。
本文經東方出版社允許，摘自霍博所著《清教徒的禮物》。
