曾經執掌通用汽車（GM）20年，被管理大師德魯克（PeterDrucker）譽為第一位專業經理人的斯隆（AlfredSloan），在經歷1920年美國經濟衰退時，說過：“經濟衰退具有淘汰弱者的作用，有些人在衰退面前絕望，但我從未向經濟衰退屈服。我一直堅信經濟周期的高峰期將會到來，那時我們將迎接長期而有活力的增長。這種自信和謹慎左右了我1920年的心態。”
面對不斷向實體經濟滲透的金融風暴，信義的行政總裁董清世同樣充滿自信。他風趣地說：“金融風暴就像一場風寒，它帶來了許多細菌和病毒，慶幸的是我們打好了基礎，做足了內功。比如信義強化產品市場定位，對新產品開發持續投入，產業鏈實現垂直整合，多方面提升專業化能力，打造柔性生產體系，實現固定資產合理配置。”
精明的投行也看好信義2009年的業務發展。在對玻璃行業其他企業實行減持的投資評價時，摩根大通維持信義“增持”的投資評級。
強力研發二十年前，信義公司在深圳橫崗創建，創始人李賢義當時就將發展的目標聚焦于汽車的維修、替換市場。同為創始人之一的董清世回憶說，這個定位源于心中的理想。“我們小時候就非常喜歡汽車，發現汽車玻璃壞了，更換非常困難。由于當時國家外匯非常緊張，所有外國汽車的替換玻璃百分百需要進口，我們想到不如自己來做。”
十五年后，理想變成了現實。從2004年起，信義成為了中國最大的汽車替換玻璃（AGR）出口商，在國際AGR市場和國內汽車玻璃出口市場的份額分別達到15%和36%。
成功的關鍵因素之一，是公司強大的新產品開發能力。不僅在汽車玻璃，而且在建筑玻璃，尤其是應用于節能環保建筑上的太陽能玻璃領域，強力的研發都大有作為。
信義每年開發2,500種新產品，主要的拓展方向是創新產品性能、配合新款玻璃的樣式設計，以及針對汽車重量材料的變化而研發新產品。SOLAR-X熱反射汽車玻璃是信義自主開發的一個典型產品。它與普通的汽車玻璃相比具有隔熱、防曬、高透光率的優點，可以有效降低空調的能耗。據測算，裝備這款玻璃的汽車一年可以降低10%的用油量。
2005年開始立項，信義歷經三年，集中了20多人的研發團隊主攻這個產品，在生產工藝上實現重大突破。最初，信義從國外引入的產品，采用在玻璃的夾層中間放膜的方法，膜主要是吸收太陽熱量，對車內的溫度保護有些作用。但由于夾層中放膜時，做弧度大、難度大的玻璃會出現邊緣不好處理的問題。
信義另辟蹊徑，在玻璃的表面鍍銀，一般的公司只能鍍一層，信義可以鍍三層，保證太陽光中可見光透光率在70%以上的前提下，最大限度反射太陽光中的熱能，且阻隔99.9%的紫外線。
現在，SOLAR-X熱反射汽車玻璃已遠銷歐洲，在一些高檔車如奔馳、寶馬、標致等2008、2009年車型上大量使用。
2006年以來，信義在前瞻性研究上，步伐不斷加大。中國建筑材料科學研究院玻璃科學研究所原副所長楊建軍加盟信義，主導公司的研發工作，帶領150人研發團隊，負責信義各個產品系列的研發。同時，信義投資2,000萬元，建立集團層面的技術研發中心。2008年6月建立了博士后工作站，研究的重點領域聚焦在綠色能源相關的太陽能方面。
信義通過技術創新不斷推出新型的節能環保玻璃新產品。比如，2008年9月成功開發了成系列的高系列雙銀玻璃，2009年又開發出了3銀Low-E玻璃。技術創新帶來的產品結構升級為信義未來發展構筑新的優勢。
垂直整合
汽車夾層玻璃和節能建筑中空玻璃，都屬于深加工玻璃產品，其原片玻璃浮法玻璃的產量和質量直接影響到汽車玻璃和建筑玻璃的成品數量和質量。為了解決上游的原料制約難題，2005年2月，信義在香港成功上市，將首次募集的1.11億美元投入到浮法玻璃生產線的建造。現在信義不僅實現了原片玻璃自給，還向其他公司出售浮法玻璃產品。在公司內部生產浮法玻璃，提升了供應鏈的效率，降低了成本，信義的凈利潤率由2005年的18.8%上升到了2006年的20.1%。
作為集團內部的采購商，深圳信義汽車玻璃公司也成了最快的受益者之一。總經理查雪松介紹說：“以前從國外進口浮法玻璃，需要兩個月，一個月的生產，一個月的船期；現在東莞工廠生產的原材料浮法玻璃，我們10-15天就可以拿到貨。這大大降低了我們的庫存，加速了現金流周轉。”
東莞虎門的信義玻璃工業園，已經建成了一條完整的玻璃產業鏈。這里囊括了浮法玻璃、汽車玻璃、建筑玻璃三大產業，同時為汽車OEM配套市場和維修市場建立了專業的玻璃工廠。
董清世對這個產業鏈頗為自豪。他說，這個產業鏈條從三個方面，大幅度地降低了營運成本。一是一噸玻璃的普通包裝費占價格的8%-10%，運輸費用占到價格的8%-10%，信義將產業鏈建在一起，消除了這兩項費用；二是由于自己做原材料，玻璃的規格和尺寸更容易控制，玻璃的切裁率會更高，減少了浪費；三是對集團的流動資金基本上沒有太多的占用，浮法玻璃的庫存就是集團加工工廠的庫存。
除了向上游整合，信義還向玻璃配裝整車所用膠條、塑料和五金附件等下游延伸，實現了上中下游完整的垂直整合。早在2001年，信義就建立開發和生產這些產品的信義橡塑制品（深圳）有限公司。這家公司配備有先進的儀器設備和三維設計軟件平臺以及FDX數據交換平臺，可以和國內外整車廠商順暢地進行數據模型交換，從而和整車廠商進行同步開發。至今已經開發出多種膠條產品，滿足了市場上800多種車型的配套要求。
專業運營
在信義，專業化能力意味著專業化的工廠，高質量產品體系的嚴格認證，以及為客戶提供一站式的優質服務。信義人經歷過失敗，也在失敗的總結中不斷取得新的成功，才煉就這身本領。
專業化工廠的建設并非一帆風順。“在公司最初的大本營深圳橫崗工廠，產能的問題、場地的問題，矛盾十分突出。我們當時是將所有的汽車玻璃生產都集中在一起，質量標準不能有效區分，造成的后果是高端產品達不到質量標準，低端產品控制不好成本。”查雪松回憶道，“為此，我們在橫崗基地分了許多工廠，區分工廠的專業方向。一些工廠供應歐美高端市場的汽車制造商，更注重質量標準，一些工廠是以成本為導向，做到根據不同的客戶、不同市場的要求來生產。”
深圳的經驗也被應用于信義的東莞、蕪湖、天津工業園的工廠分類和建設。“我們設定不同工廠對應不同市場，這有助于我們的成本和流動資金的周轉。”董清世說。
今天，信義汽車玻璃出口到全球一百多個國家和地區。客戶有汽車生產商、汽車玻璃的批發商。出口的范圍有美國、日本、歐洲高端市場，也有非洲國家的新興市場。成為汽車生產商的合作伙伴，力爭向配套市場發展，這是信義成為行業領先者另一個重要方向。汽車生產商對配套供應商的產品質量的要求，要遠高于維修市場的產品要求。
“2003年底我們開始爭取做福特（Ford）的合作伙伴時，僅前期質量體系審核就做了兩次。”時任項目組長的查雪松對當時的情景仍然記憶猶新。他接著說：“通過這次合作，我們要求工人操作一臺設備，動作是統一的，玻璃溫度參數的設置一致，有效地保持質量的一致性。整個公司質量標準化的水平得到了極大地提高。”
從接受福特的認證，到第一批產品銷往福特，信義用了3個月的時間。今天，信義已經成為福特全球的主要汽車玻璃供應商之一，特別是在福特歐洲市場表現出色，占據較大份額。
獲得國際高標準質量體系的認證后，信義不斷敲開了重量級客戶的大門。如汽車玻璃通過了歐共體ECER43認證、美國DOT認證和中國3C認證，美國通用、克萊斯勒（Chrysler）和德國大眾（Volkswagen）陸續將信義納入全球供應商體系。在國內，信義也為不斷崛起的汽車廠商奇瑞、宇通、福田、比亞迪等提供配套產品。
“成為中國最大的汽車替換玻璃出口商，是信義二十年努力的結果。”董清世說，“信義玻璃的產品品種已達到兩萬多種。一個采購多品種玻璃的客人，我們可以滿足他98%的采購量，同行的其他企業可能只能滿足他采購量的20%至30%，信義給客戶提供一站式的采購，一站式地滿足他們。”
柔性生產
汽車玻璃的維修和替換市場，以往客戶的需求是大批量、少規格，現在的趨勢則是多品種、少批量。“過去一個客戶可能訂購一個貨柜，一個型號，現在一個貨柜，可能涉及到幾十到幾百個型號。”查雪松說，“我們現在大批量、小批量都可以很快就做出來，因為我們建立了柔性的生產體系。比如我們換膜的速度、物料的供應、物流運輸的安排，都能夠快速地反應。”
在換膜的速度上，原來一個訂單生產，從第一片玻璃涂料到最后一片玻璃出來，平均需要21.5天，現在平均只花4天。在沒有增加人手的情況下，工廠的生產效率得到大幅度提升。與過去相比，在沒有增加固定資產投資，沒有擴建工廠的情況下，現在一個工廠的生產能力是過去的5倍。在物料的供應上，信義集團每個公司都有一個物料供應小組，物料采購和生產計劃，都由銷售主管來統籌安排。這種做法打破了以往各部門各自為政、相互平行的關系，建立了物料供應和生產計劃都是為銷售服務的目標。
“這種模式加快了對市場的反應時間，甚至在訂單還未確認的時候，物料供應小組的同事就知道，可能有這樣的一份定單，會去查看需要采購哪些物料。生產同事就知道，需要怎樣柔性安排，按時間交付給客戶。在我們公司，品管、研發、生產、采購、人力資源一切為銷售服務。”查雪松說。
柔性生產不僅體現在信義工廠內部，還延伸到客戶端。信義通過與第三方物流公司合作，有效降低了庫存。客戶需要什么時間供貨，他們就通過第三方物流公司指定的時間段供貨。客戶的倉庫里不需要什么庫存。這樣減少了雙方的現金流積壓。“從2004年開始深圳信義汽車玻璃公司的銷售額在不斷增長，但庫存在不斷下降。”查雪松說。
優化成本
斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中，曾談到固定資產成本、產量和價格對利潤的巨大影響。董清世也深知其中的道理，除了建成產業群的規模效應外，他對固定資產成本的控制也有獨到方法。
他選擇的控制切入點是減少設計成本和維護費用。2003年，董清世親自參與規劃和設計信義玻璃東莞工業園。他決定整個工廠的規劃設計和工程的建設，都由信義人自己來做。
這樣做的好處有兩點：一方面大大降低了設計成本，可以有效控制固定資產投入；另一方面信義人更了解生產一線的需求，在產業布局和工藝設計上考慮得更全面，園區產品線之間能夠合理配套，為生產高質量、多品種的產品打下良好基礎。
董清世清晰地記得，在工業園建設的高峰期，籌建人員達到了200人，大家為了一個共同信念努力工作。“我們從零開始，完成浮法玻璃、汽車玻璃、建筑玻璃三大產業的規劃和建設。整個過程只經歷了兩年半的時間，固定資產花費25個億，創造了行業內的速度、效益、檔次和規模。”減少維護費用的益處，查雪松深有感受。“2007年10月，我們收購了奔迅公司—原南玻集團汽車玻璃有限公司，現在可以做到深圳橫崗信義工廠與奔迅工廠之間變動成本一樣，但固定成本就不一樣，后者遠高于前者，這是由于固定資產帶來的后期使用維護費用，以及折舊費用不同造成的。”
除了固定資產結構合理外，董清世的財務準則還有重要的一條—謹慎經營。即使在市場利好的時候，也要靠自身積累去擴大投資，而不是向銀行借貸去投資。與國內最大的競爭對手相比，信義的負債更少。特別是在2008年以來的經濟不景氣中，信義仍能保持正現金流以及凈利潤率的相對穩定，為未來產業的啟動奠定良好的財務基礎。
