“在達到單個品牌1500家門店之前，大家仍然可以閉著眼睛向前沖，畢竟行業領先品牌前四家僅占7％-8％的市場份額。”鄭南雁表示，在當前態勢下，7天品牌以量擴張追趕行業老大如家是第一要務。
擴張與風險
記者：2010年7天新店總數達創紀錄231家，你亦不諱言未來或可在總門店數量上超越行業老大，總門店達1000家是你的目標嗎?
鄭南雁：1000家，或是更遠的2000家，更多的是心理上的關口。現在國內三星及以下的星級酒店，總量還是在3萬多家以上，跟主要的經濟型酒店品牌興起前相比，幾乎沒有大變化，因此主要品牌都仍然可以放開手腳，把哪些沒有品牌的單體低星級酒店以及小型低星級酒店品牌從市場上淘汰掉。事實上，2010年我們便有兩成新增酒店是從現有的非品牌酒店吸收而來的。無論從總門店數量還是總房間數量計，我們都是國內第二了，擋在我們前面的只有如家。當然，等到哪一家的酒店數量率先達到2000家之時，也許他要停下來想想看看，然后再發力。至于快速擴張時期的結束，恐怕要等到哪家主要國內品牌已掌握25％左右份額之時，因為屆時每新增一家酒店，都會降低邊際效益，害人害己。
記者：近期市場對7天的高速擴張是否會導致系統性風險表達了意見。風險敞口有多大?
鄭南雁：7天的企業架構天然就適合快速擴張，因為我們去掉了被傳統商業觀點視為執行力所在的中間層。而且我們的所有門店，無論是直營還是加盟，都被我們的中央系統所控制，不會出現某些經濟型酒店品牌的加盟店出現離心傾向后，將門店收入扣下不上繳的情況——所有門店的收入都由我們的系統所監察和控制。至于彼此理念實在不合的加盟店，與其耗費高溝通成本，不如解約。2010年我們大概有兩家加盟門店解約了，比例很低。至于我們的管理團隊，應該說他們的承壓能力很強，在快速擴張的狀態下，即使外部風險不增加，也會因為壓力的持續加大而被放大，但我們的團隊應該能承受。如何跟投資者解釋
記者：美國投資者會接受一個單一品牌的經濟型酒店在規模上不斷擴張的故事嗎?畢竟在美國，所有的大型經濟型酒店都是在一個綜合酒店集團保護傘之下。
鄭南雁：在目前國內市場仍然有顯著擴張空間的情況下，我們希望集中資源做我們最擅長的，現在的要務是把7天的門店數量繼續做上去，因為我們還看到市場可以容納2000-3000家的7天新門店。但我們也已經跟投資者解釋了，5年后7天不會像今天這樣單一品牌，我們也許會收購別的品牌，或許像如家那樣，試驗一個類似和頤那樣的內部新品牌。我的計劃是，兩年后就開始考慮多品牌體系，并用一年時間考慮，應該采用怎樣的多品牌策略，是按品牌市場定位的高低而分，還是按區域推薦不同品牌，或是把以上做法結合。還是那句，我希望我們做自己最擅長的模式。
記者：主要品牌均上市后，資金不再是瓶頸，經濟型酒店業如何在通脹預期下保持低成本，以及必要人力資源激勵?
鄭南雁：目前行業還沒到彼此挖人的地步，而且我們招來人才的寬容度也很高。我們在過去數年間已經培養出200-300名競爭力足以勝任店長一職的店長助理。我們每年均檢討薪酬，看能否保持在行業的競爭力。為了應付通脹等因素，我們亦不打算以一味增加店長薪水來應對，而是選擇在保持底薪穩定基礎上，將獎金與單店的入住率掛鉤，同時，還根據在線顧客評分對單店員工發放一筆集團花紅。打個比方，只需要增加20％的實際薪酬成本支出，就能獲得漲薪40％效果。
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