擺在國內某領先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業(yè)務及人員規(guī)模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻�？墒怯捎诠驹诙唐趦仍黾恿舜罅康墓芾韺尤藛T，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理又是大型企業(yè)所必備的一項關鍵能力。
這位董事長的行事風格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業(yè)的世界或國內頂級企業(yè)的高管。多位高管在短時期內的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監(jiān)這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經(jīng)離職。
其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。
作為企業(yè)從外部聘請的一名高管和企業(yè)之間的關系，其實不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。
這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。
其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環(huán)境的。他過去所習慣和依賴的企業(yè)運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。
其三，一個企業(yè)從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業(yè)績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠。所以，很多企業(yè)在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內迅速提升業(yè)績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業(yè)更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？
如果說為一個企業(yè)選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應對方的過程，那么這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業(yè)的配對失敗，那么有可能會帶來商機延誤、業(yè)績受損、甚至牽涉到企業(yè)的生死，影響不可謂不大。
因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰(zhàn)是更快的企業(yè)發(fā)展速度和更加多變的市場環(huán)境，已經(jīng)沒有足夠的時間讓企業(yè)慢慢培養(yǎng)自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業(yè)最應重視和學習的一個領域。
那么，作為快速成長企業(yè)亟需引入外部高管時應如何操作呢？
首先，快速成長企業(yè)在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。
第二，在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現(xiàn)有團隊及企業(yè)的契合度。
第三，建立系統(tǒng)的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。這個機制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發(fā)現(xiàn)可能存在的領導力融合問題，發(fā)起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。
最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。
