五年前，苯領與科萊恩遭遇行業極寒，這兩家企業經營的化工業遭遇上游提價、下游低迷的窘境。行業規模萎縮、營業額下降以及利潤率急降，幾乎所有夕陽產業面臨危機，其都被迫遭遇。這是容不得試錯的反轉戰—它們既不巨大如巴斯夫、拜耳，有充足資本面臨風險，也不是船小好調頭的微型企業，能夠迅速做出反應。
面對窮途末路的環境，究竟是怎樣的精彩布局，令危機中的化工企業重獲新生？
五年后。2013年，他們交出一份令人驕傲的答卷。苯領EBITDA達到歷史最高的4.4億歐元，利潤率達7.6%。另一方面，科萊恩在剝離了非核心業務之后，利潤率連續5年走高，達到14.1%。2008年上任拯救科萊恩的全球CEO郭海力（HariolfKottman）說，“我的計劃是盡可能讓公司利潤率達到17%以上。”
危局
在瑞士，特種化工企業科萊恩剛從陣痛中走出—曾經顯赫一時的科萊恩在2008年的經濟危機中遭遇嚴重的威脅—作為一家生產特種化工產品的企業，科萊恩曾以助劑和添加劑為主要產品，其年營收一度超過80億瑞士法郎（約合65億歐元）。
但是，科萊恩在造紙、皮革、紡織等領域曾經引以為豪的技術，卻不再能為其帶來利潤。科萊恩全球執委會委員顧培楠（ChristianKohlpaintner）告訴記者：“造紙市場一直在萎縮，皮革市場年增速只有1%，而且還受動物毛皮價格波動的影響。是留在這樣的行業，還是服務于年增長率6%至7%以上的行業，這是我們必須考慮的問題。”
郭海力認為，彼時科萊恩存在三大嚴重問題：現金流短缺、成本高企、組織架構復雜。這令科萊恩陷入沉疴不起的局面，2009年公司虧損1.9億瑞郎，這種虧損是營業額、利潤率雙雙下降的結果。作為一家特種化工企業，生產的本應是高附加值、高利潤率的產品，但2009年其EBITDA（不含折舊、息稅、攤銷前凈利潤）率僅有4%。股價從94瑞郎跌落到17瑞郎，科萊恩一度被《金融時報》看做“最難存活下來的那一批”。
對科萊恩而言，危局并非全無預兆。用曾在瑞士主要報紙《阿爾高報》工作的資深記者伊莎貝爾·斯特拉斯海姆（IsabelStrassheim）的話來說，科萊恩經歷了“整整一個十年的失敗并購與剝離”。
早在2000年，科萊恩曾經斥資18億美元收購英國精細化學品生產商BTP，BTP以有機硅為主要產品。但這筆交易被普遍認為價碼過高，貢獻太小，在長期內始終拖累公司的發展。2007年，科萊恩關停了部分有機硅產能，并將剩下的資產擺上貨架出手。
科萊恩的前身是瑞士的山德士集團紡織化學品與特種化工產品部門，在1995年獨立，并在1997年與德國赫斯特的特種化學品部門合并。毫無疑問，這樣的出身令科萊恩看重其在皮革、造紙、紡織等領域的傳統。
當時，科萊恩將業務部門分為TLP（即紡織、皮革、造紙）、母粒、顏料及添加劑、功能性化學品四大板塊，而TLP在其中占據次席。2007年，TLP占整個集團營收的28%，但僅取得了1%的增速。對當時的經濟局勢稍有理解的人，就能立刻發現：造紙、紡織、制革，正好是三大“夕陽產業”，行業本身的增速就在1%以下。科萊恩的TLP部門作為其上游，自然會受到價格傳導的影響。
危局自瑞士來到美國，位于馬薩諸塞州斯普林菲爾德市東北角的印地果園（IndianOrchard）是一個平靜的小鎮。從空中俯瞰，你很難想象這片綠樹掩映的居住區里坐落著巨大的化工廠—其中最有名的可能數上世紀70年代建立的聚苯乙烯廠。
這座由孟山都建立的工廠此后多次易手，一度成為英國最大化工企業英力士在美國最重要的苯乙烯生產基地之一，每年可生產15萬噸聚苯乙烯，相當于裝滿40個水立方游泳館的標準游泳池。苯乙烯可能是人類最常接觸的化合物之一—從航天飛機到運動鞋底，從醫療器械到商品包裝，都無法離開苯乙烯存在。
2011年，英力士與全球最大化工企業巴斯夫將雙方的苯乙烯產能及資源整合，按照各半的持股比例建立了一家名為苯領的新公司，這座聚苯乙烯廠也從此成為苯領的資產。當時，很少有人意識到，這座已經運行了近40年的工廠即將走向命運的終點。
今年2月，苯領全球CEO管棟勵（RobertoGualdoni）宣布，將在今年年底前關停這家苯乙烯廠的全部產能，58名工人將失去工作。當然，這一切并非沒有預兆—美國化學理事會的數據顯示，2013年北美的聚苯乙烯需求量僅增長了1%。對于習慣看到雙位增長數字的中國讀者而言，這是個微不足道的數字。
近10年來，北美的聚苯乙烯需求量僅有3年高于上年。這無疑令苯領的領導者感到不安—苯領是全球最大苯乙烯、聚苯乙烯及共聚物廠商，但如果你身在一艘即將沉沒的船上，壯碩的體型只能保證你最后一個沉入水中—如果沒有出現更糟的情況：因太肥胖最早淹死。
苯領面臨全球苯乙烯需求量減少帶來的麻煩。Tecnon公司的統計數據顯示，2010年全球苯乙烯產能為3724萬噸，而消費量僅有2942萬噸。多年來，苯乙烯需求增速維持在3%左右。
因此，苯領的誕生，顯然不是兩家化工巨頭的情感結晶，而更多出于成本上的考慮，自金融危機以來，苯乙烯部門就更像是負擔而非貢獻者。巴斯夫與英力士分別交出了自己每年營收39億歐元及28億歐元的苯乙烯業務，雙方原有的1460及2200人合并成為新的“苯領”人。據雙方最初的估計，這次合并能夠節省2億美元的成本。
但問題也隨之而來：巴斯夫原有的苯乙烯業務遍布德國、比利時、韓國、印度和墨西哥，而英力士則在西班牙、泰國、美國、加拿大等國家擁有產能。雙方的合作面臨相當嚴重的適應問題—管棟勵告訴記者：“一個最簡單的例子，當時巴斯夫和英力士各自擁有自己的IT系統，而合并在一起之后，我們突然發現，我們有整整7套互相不兼容的IT系統。”
兩家公司彼此都擁有成功的經驗與悠久的歷史，這令苯領的整合變得十分困難。“大家都會說，‘以前在我們公司的時候是這么干的’，而我們的員工來自巴斯夫、英力士甚至英國BP、拜耳等企業。”管棟勵說。
突破
獲得重生的方式說來很簡單：找對有潛力的行業進行發展，追求更高的利潤率。但要做到這一點，并不容易。在此之前，有不少準備工作要做。
2008年10月，58歲的郭海力需要成為拯救科萊恩的超人。這位德國人有敦厚溫和的長相，習慣戴一副小圓眼鏡，這讓他看上去更像一個有學究氣的工程師而非管理者。郭海力喜歡聽歌劇，在瑞士建造了屬于自己的木屋。
1997年，郭海力所在的德國赫斯特公司特種化學品部門與科萊恩合并—但這似乎與他沒有關系，他當時擔任赫斯特基礎化學品部門的副總裁。僅僅一年之后，郭海力離開了赫斯特，并分別在塞拉尼斯、西格里特種石墨等公司任職，從此再未與科萊恩有任何關聯。因此，當他在2008年受邀加入科萊恩董事會，并在10月出任CEO時，科萊恩上下對這位寬和的長者談不上熟悉。
“可以說他至少對一半的科萊恩是熟悉的。所以他對產品和生產，以及公司人是很熟悉的。”顧培楠告訴記者。而郭海力上任初始，就對自己接手的企業做出了極為嚴厲的評判：“很難說科萊恩在BTP的收購之后進行過任何重建的努力。現在僅僅要保持生存，就必須奮力掙扎。我們需要的不僅是出手掉某個業務，而是確保剩下的業務有生產力。”郭海力建立了新的四人執行委員會，除了CFO柏雅寧（PartickJany）之外，另兩位新執委顧培楠和呂德曼（MathiasLütgendorf）都是他在赫斯特任職時的舊同事。“我們了解彼此，一起工作了很久。”顧培楠告訴記者。
與儒雅謙和的外表不盡相同，郭海力的手段令人震驚：在上任后的短時間內，他削減了3800個工作崗位，這占科萊恩當時員工數量的六分之一。同時，郭海力重新評估了所有工廠的產能，指出其中一部分工廠尚未徹底利用好自身的產能。而另一部分工廠—整整25家，要知道現在科萊恩全球僅有50家廠—則被關閉。他還隨即挪移了一部分工廠，例如將大宗紡織化學品部門從勞動力成本較高的歐洲，遷移到客戶聚集的亞洲。
凌厲的裁員及關停工廠令郭海力瞬間成為眾矢之的。工會給了他一個聽來煞氣十足的外號“執斧者（AxeMan）”，形容其砍掉工作崗位的迅速無情。對這個舉動，顧培楠的評價是：“2008、2009年，在經濟崩塌的情況下，我們注重的一切就是現金、現金、現金。這是非常清晰的，每個留在船上的人都知道我們要干什么。因為大家對未來有明確的方向，所以所有留下的人都很有動力。”如一名科萊恩員工所言：“他說的就是他要干的，他干的都是他說過的，在他以前從沒有人做到過。”
對于被裁掉的員工，郭海力在2010年的一次演講中表示：“我們對他們很抱歉，這不是他們的錯。但不幸的是，對公司更好的舉措有時候對員工并非如此。”郭海力給了被裁員工相對豐厚的福利補償，但他對裁員始終保持堅定。
與低調儒雅的郭海力相比，苯領的CEO管棟勵看上去要熱情得多。在阿根廷出生的管棟勵留著短絡腮胡，經常露出有些夸張的笑容。
笑容背后，管棟勵必須先從IT系統開始，重新整合雙方的資源。雖然在巴斯夫工作近30年，但管棟勵清楚自己必須拋開任何成見。“我們不能再有兩家公司的復雜流程，不能老想著我們在巴斯夫、英力士是怎么做的。他們是我們的股東，我們很尊敬他們，但我們必須完成苯領的工作。”
對7套不同的IT系統，管棟勵的最終決定是：一套不留。“我們選了一套新的系統。每個人都必須改變，而且必須比原來變得更好。”管棟勵告訴《環球企業?家》。
管棟勵發現，成為獨立的公司意味著他們可以擁有更多自由，無論是公司決策，還是組織架構。在他的主導下，擁有3200名員工、17處工廠的苯領成為了一個極度扁平化的公司：從全球CEO到一線員工，中間只有兩層。“這讓我們的管理層能夠每天完全關注自己的業務，了解市場動態并且快速反應。”管棟勵評價。
變局
直到2010年，科萊恩的負債狀況得到徹底緩解后，郭海力才能夠進行其重建科萊恩的下一步計劃—剝離造紙、紡織、皮革等業務。這些業務被顧培楠稱為“歷史遺留業務”。當年，科萊恩營業額增長8%，達到71億瑞郎，凈利潤1.91億瑞郎。
但2010年時，郭海力面臨的是復雜的企業結構—四大業務板塊曾經能夠代表科萊恩的業務發展方向，但局勢的發展已經令事情不再相同。郭海力認為，要更好地體現出各個業務部門的實際利潤，就必須將業務部門重新劃分。這也為剝離掉歷史遺留業務做好準備。
“早在2009年，我們就確立了必須剝離掉這些業務的信念。但當時，公司內部的管理模式非常復雜，我們根本不可能容易地剝離業務。因此，必須建立一個新的集團組織體系。”在鮮血淋漓地解決了現金流的問題之后，復雜性成為郭海力面臨的最大敵人—在2010年的年報中，“復雜性”被14次提到。
在郭海力主導下，原本的四大業務部門被重新分割成10個業務單元，皮革、紡織、造紙及乳液等表現不佳的業務均單列出來，而增長率更高的添加劑、石油服務業務也占據了一席之地。
郭海力認為，這讓公司的業務管理變得更加有彈性：“我們可以根據戰略發展的需要將不符合規劃的業務拔掉，插入想要的業務。”
但剝離掉相當于現有營收15%至20%的業務，這比任何一場外科手術都要兇險得多。“我們必須先收購入體量相當的業務，才能剝離。如果我們無法控制剝離后規模減小帶來的成本增加，兩年內我們面臨的就是死亡。”郭海力說。
因此，當位于德國的南方化學公司2010年表露出出手意向時，郭海力幾乎在第一時間就意識到了這場并購的可能性，盡管它并不在原定的日程上。“收購南方化學對我們來說確實有點快，但我知道它會是我們轉型收購的好選擇，我認識他們的CEO，在那里有好多前同事，他們也正在尋找適合的出手方案。探戈要兩個人一起跳，收購也是如此。”顧培楠告訴記者：“南方化學是一家優秀的公司，收購它不但能大幅度增加我們在催化劑和膨潤土領域的比重，更重要的是它能為我們展示一些新的平臺，比如科萊恩原先沒有涉足的生物科技。通過這次收購，大家都能看到新的業務有多么強大，而歷史遺留業務有被剝離的充分理由。”
2011年，科萊恩以25億瑞郎的價格收購了南方化學96%的股份。2012年，科萊恩重新將業務部門改組為7個，2013年又改回了4個。與此前不同，現在的業務部門分為：護理化學品、催化劑及能源、自然資源、塑料及涂料。至于“遺留業務”，郭海力在2013年1月將造紙、紡化及乳液業務打包以5.02億瑞郎的價格出手，并在同年將皮革化學品業務出手給了荷蘭斯塔爾公司。到2013年，科萊恩重新將業務部門劃分為4個：護理化學品、催化劑及能源、自然資源、塑料及涂料。
對苯領而言，最大的難度在于，“一方面要拓展業務，另一方面，我們曾經是大企業的一個業務部門，這給我們帶來了成本的優勢，這種優勢必須保持。”管棟勵告訴記者。管棟勵意識到，他其實正在經營兩大完全不同的業務—苯領主要生產四大類產品：苯乙烯單體、聚苯乙烯、標準ABS（丙烯腈-丁二烯-苯乙烯）與特種ABS。“苯乙烯單體只有一種產品，聚苯乙烯有12種品類，標準ABS有6個品類。而在特種ABS方面，我們生產超過1500種不同的產品。”
作為應用最為廣泛的材料之一，ABS可以被加工成完全不同的形狀、質地、強度。盡管標準的苯乙烯產品仍占據苯領生產線的大部分產能，但在管棟勵眼中，特種ABS能夠更好地切合下游客戶的需求。苯領對苯乙烯產品的理解業界無出其右，他們能更好地幫助客戶發明、生產需要的ABS。苯領2012年的年報顯示，特種ABS產品的利潤率高達9.2%，遠遠超過集團利潤率的5.6%。“前三種是普通的大宗產品，我們要做的就是降低成本，控制質量和交付。”管棟勵告訴記者，“而在生產特種ABS時我們需要更多關注創新和貼近客戶。”
苯領不斷關閉過剩的苯乙烯單體及聚苯乙烯產能，本文開頭提到的印第安果園只是其中的一項舉措。事實上，在苯領于2011年成立僅3周時，管理層就在德國萊茵河畔美因茨的一處療養區開了整整三天的會。三天之后，他們決定關停位于德國馬爾的一處工廠。
另一方面，苯領將新投資完全用于特種產品—公司創立兩年半來，共在韓國、印度、墨西哥、德國建設了5個新工廠，這些工廠全都生產特種ABS產品。
能夠如此徹底利落地決定投資方向，其關鍵點在于，苯領擁有很高的獨立性。兩大股東不會對公司的運營指手畫腳，“作為獨立公司，不會有人把我們的錢拿走。過去，當你賺取現金的時候，公司會把錢拿走重新分配，這些錢會用于公司最有價值的地方。令決策速度大大加快。”在苯領，一億歐元投資只需要一個三人委員會就能決定，“如果需要，最快三周就完成投資。”
通過精益組織結構和加快反應速度，苯領在特種化學品領域的表現更像一家科技公司而非生產業公司。戰略精髓在于將產品線與主流趨勢對照。“我們看到主流趨勢，包括城鎮化、汽車的普及與老齡化等問題，更關注與主流趨勢契合的行業，這些行業的增速比3%的平均值高出至少2%。”
因此，苯領建設了名為“全球重點行業研發中心”的機構，這個研發中心針對重點行業的客戶展示更為精細的服務。“通常來說，研發部門和經營部門是分開的，但在苯領，我們的研發人員離某些客戶非常近—當然，你不會讓他們和所有客戶打交道，這是市場部的工作—但是研發人員會直接接觸關鍵客戶，也就是重點行業中的贏家企業。我們的產品不會適合所有客戶，但會適合我們關注的人。”由于身后有1500種不同特性的產品，苯領在了解客戶的需求后，只需要從這個產品庫中做出調整，就能為對方調配出最適合的方子，并投入生產。
管棟勵本人每年要參加超過100次的客戶研討。在4月的上海國際橡塑展上，他就與冰箱行業的企業家們相談甚歡：“我會和他們探討冰箱未來的趨勢是兩門還是三門，這會影響到隔熱層發泡劑的不同特性。”
新局
苯領的新戰略并不能令其營收更進一步，但凈利潤的不斷提高已經讓苯乙烯這一日薄西山的產業重現曙光。盡管如此，巴斯夫并不認為苯乙烯行業仍會是其核心業務，因此正在謀求退出合資企業。退出的可能方式包括將股份出手給英力士，或者公開上市。考慮到苯領在2013年的凈利潤率7.6%已經超過了巴斯夫的6.4%，更比虧損1.6%的英力士要強一些，管棟勵談及此事并不顯得尷尬。
“苯乙烯行業是一個利潤率并不高的行業，我并不諱言。但我們已經賺錢，而且賺得不錯。”管棟勵告訴記者，“巴斯夫的決定值得尊重，它希望把資本放到賺得更多的領域。”他還宣布，原本預計2020年才能達到10%利潤率，這個目標很可能提前完?成。
而科萊恩則仍未停止對高利潤率的追求。顧培楠告訴記者：“要保持我們處在特種化學品行業的第二象限，16%至19%的利潤率是必需的。我們期望公司整體保持17%以上的利潤率。”因此，對難以達到這一要求的業務，科萊恩仍不吝下重手剝離。今年4月，科萊恩出手了與亞什蘭公司合資的ASK化學品公司，這一舉動被郭海力解讀成“回籠資金以投入更具利潤成長性的領域”。
當然，利潤率并非科萊恩衡量是否剝離業務的唯一要求。“最重要的條件在于這項產品是否能在未來有良好的增長；同時，我們保留的業務必須擁有定價權，以將上游原材料價格波動反應到我們的產品定價和市場行為上。”顧培楠告訴記者。
本文經許可，轉載自《環球企業家》。
