瑞克知道給查理的貸款降息有損于銀行的利潤，但他覺得讓多年的老客戶開心是項物有所值的投資。銀行應該給出同等的待遇嗎？抑或該讓查理投入其他銀行的懷抱？
這個小故事雖然是虛構的，但卻反映了許多公司如今在客戶管理上面臨的真實困境：我們是該提供更優惠的產品/服務給老客戶還是新客戶？具體來說，在成本達到多高以前我們能夠留住老客戶，或者當成本超過多少時該去尋找新客戶？問題很簡單，但答案不簡單。
如果你只是快速瀏覽一下市場里的產品/服務，你是看不出它們有什么明顯的共同點的，也無法得出深入的見解。
盡管航空公司給他們最忠實的客戶提供豐厚的常旅客優惠套餐，無線運營商則一般注重用優惠期合同誘惑新客戶。酒店通常也會新老客戶兼顧。服裝目錄零售商會給現有客戶發送具有特殊折扣“價值”的目錄，而雜志、報紙和軟件公司通常會給新客戶打折，給他們提供低于常規的優惠期價格。
不過，舉個例子，與其給新訂閱用戶開出優惠價格，報社如果把這份優惠留給續訂用戶是否能催生更多利潤呢？無線運營商是否應當將較低的費率提供給長期續約的大量老客戶？酒店、航空公司或零售商是否應當給他們力圖爭取的新客戶提供更優惠的價格？總的來說，管理者應如何協調當前客戶需求與吸引新客戶的需求之間的矛盾？
專家們在這個話題上意見不一。
一方面，有人主張像查理那樣細心關注老客戶的需求，加深客戶和公司之間的關系。這么做能形成互惠互利的良性循環，換來客戶滿意度、忠誠度和公司盈利能力的持續上升。客戶得到了更豐厚的獎勵，公司從這些客戶身上得到了更多業務。持這種觀點的人很快指出了其中的基本邏輯和確鑿的事實，即保留老客戶明顯要比發展新客戶便宜得多。這種以客戶為中心的觀點一般都假設忠誠客戶是值得公司給予獎勵的優秀客戶。
另一方面，你會發現以公司為中心的一派則對以客戶為中心派的說法和傳統的企業智慧表示懷疑。基本上，他們的觀點如下：從購買公司的產品/服務和成為公司的忠實客戶這兩點來看，老客戶已經證明了他們對公司產品或服務的偏好要高于競爭對手。因此，主張這一觀點的派別稱，由于老客戶在過去顯示出的支付意愿，應當用比新客戶更高的價格“懲罰”他們，而且公司應當將獎勵和激勵措施投入到新客戶身上，以努力增加銷售和利潤。
我們的觀點是，人為地制造極端的反差——總是獎勵或懲罰老客戶或新客戶——是簡單粗暴、非黑即白式的誤導。這兩種說法都有道理：每種戰略是否合適取決于一家公司面臨的具體情況。我們的意思是，高管們需要一個框架來決定充分發揮企業盈利能力的最佳途徑。我們最近的調研就提供了這樣一個框架。
應用兩套基本規則
在構建這個框架時，我們引入了兩套基本規則，以簡單但常常被忽視的客戶行為作為其特點。首先，消費者對產品的偏好經常會因購買場合而變化。這類偏好的變化可能與營銷或定價無關，因為消費者的需求或愿望取決于每次采購場合的具體情況。
例如，有位客戶通常更喜歡在勞氏（Lowe's）的店鋪購買家居裝飾產品，因為這里離她家近，并且在她看來，能夠提供質量更好的產品。不過，在她從辦公室驅車回家的路上，也有可能會選擇前往家得寶（TheHomeDepot），因為這樣安排路線更方便。我們將客戶偏好的這種流動性定義為采購彈性。
這種彈性并不限于店鋪的選擇和地理位置。假設有一名大學生住在紐約。他通常首選美國航空公司的航班，因為他喜歡該公司的服務，并且美國航空提供直飛他家鄉的路線。但是，在他需要拜訪位于德州休斯頓的好友時，他可能會選擇搭乘聯合航空的航班，因為后者在該路線上提供更多直達航班。
第二個客戶行為的特征對于了解如何解決“獎勵或懲罰”這個兩難困境十分重要——在許多市場中，并非所有客戶都具有同樣的價值。有些客戶對公司利潤的貢獻遠高于其他客戶。
比如，美國運通的一位高管曾經透露，最有價值的客戶與其他客戶的消費額之比在零售業方面達到了16比1，餐廳方面達到了13比1，航空類達到了12比1，而酒店/汽車旅館類之比達到了5比1。這些例子顯示的是廣為人知（并有著過往經驗支持）的二八法則，即一小部分客戶（20%）貢獻了大部分的利潤（80%）。我們將這種不平衡的情況定義為價值的集中。
過去二十年間，組織投入了大量資源（人員、技術和財力）來搭建信息基礎設施，從而存儲和分析關于客戶采購行為的數據，這些投資幫助人們了解到更多關于價值的集中機制的細節。借助這種數據，公司就能對微觀細分市場和客戶管理戰略進行非常精細的劃分。
不過，即使參考了所有這些數據，究竟是將優惠價格提供給自己的老客戶還是用于拉攏競爭對手的客戶，各公司的決定并不統一，而這類市場細分和差異化定價在什么情況下能帶來更多利潤，其答案至今仍未有定論。
考慮關鍵條件
在我們的調研過程中，我們發現這兩條基本的客戶行為準則——采購彈性和價值的集中。這兩條準則讓我們能夠從更深的層次了解管理者該如何在保留老客戶和發展新客戶之間取得最佳的平衡。特別是，我們發現，大多數時候，獎勵和發展新客戶能夠創造的價值最大。但是在特定的條件下，組織又應當注意留住現有的高價值客戶。
我們建議管理者根據這兩個特點選擇其手法。如果市場有很大的彈性并且價值高度集中，公司就應當注重獎勵老客戶——特別是他們的最優質的客戶。如果市場沒有呈現這兩項特征——也就是說，價值集中度較低，采購彈性較低或兩方面都低——管理者應當注重獎勵新客戶或從競爭對手那里挖來的客戶。
讓我們回顧一下一開始提到的具體例子，這有助于我們了解上述建議背后的邏輯。以雜志訂閱為例，這種情況下價值集中度和采購彈性都很低：大多數訂閱用戶每份期刊僅訂閱一份（低價值集中度），并且會一次訂.購較長的時間跨度，通常為六個月或一年（采購彈性低）。由于此時價值集中度和采購彈性都很低，所以努力發展新客戶才是正確的方向，我們建議管理者注重用優惠期產品/服務獎勵新客戶。
接下來，讓我們來看看手機合約的案例。此時的采購彈性很低，但價值集中度較高。手機合約的期限通常為一兩年，但消費者的使用量存在巨大的差異。手機服務提供商針對不同的階層提供不一樣的方案，而用戶貢獻給公司的收入也大不相同。在這個案例中，盡管價值集中度較高，較低的采購彈性使得重點吸引新客戶成為了手機運營商的最佳選擇，因為他們的現有客戶不太容易轉投競爭對手的陣營。
其實，在手機運營商的優惠期合同上一般都能看到這種策略：在一個固定的時期降低月費，免費送手機，通常還報銷客戶轉網所損失的合約費用。另一方面，手機運營商很快就會“懲罰”老客戶，在優惠期過后提高月費，續約的客戶通常也享受不到優惠期費率。他們可能會獲得一點小小的折扣以購買新手機，但即使這樣，給出的折扣也低于新用戶通常能享受的待遇。
最后，看看零售店的例子，這種情況下通常采購彈性和價值集中度都較高。比如，在零售行業中，不同的群體在服裝上的消費額差距很大，且隨時會轉到其他店鋪購物。根據我們擬定的框架，兩方面的條件（采購彈性高、價值集中度高）都滿足，零售商應當向高價值的常客提供折扣值目錄或會員卡，以獎勵和著重挽留老客戶。如果價值集中度較高，那么重要的則是留住高價值的客戶。否則，你的盈利能力就會受到威脅。
如果因為采購彈性高而導致客戶有很大的可能轉換陣營——例如租車行業，在這個行業中價值最高客戶的消費額要比其他人高出一大截——這種做法就顯得尤其合理。事實上，租車市場中力度最大的激勵措施和獎勵都是留給老客戶的。航空業也是如此，行業內普遍認為，價值最高的客戶飛行里程數和支付的票價遠遠超過一般客戶，從而在客戶價值方面呈現高度集中的局面。
決定獎勵哪些客戶
如果決定了要在采購彈性和價值集中程度雙高的市場中獎勵老客戶，那么你還要面對一系列與此相關的重要問題：是否每一位老客戶都應當得到獎勵？然后，如果答案是否定的，那么哪些該受到獎勵？又該根據什么標準選擇呢？
第一個問題的答案與商業直覺相符：為了確保留住最能產生利潤的客戶，公司應當有選擇地獎勵這些客戶，因為他們對價值集中的貢獻最大。而事實上，企業的實踐與我們的分析所提出的做法一致：零售商、租車公司和航空企業有選擇地獎勵給他們帶來最多利潤的客戶，這些客戶是客戶價值集中機制的核心。也有企業對客戶忠誠度計劃（例如航空公司的常旅客俱樂部）進行了分級，忠誠度較高的客戶獲得的服務和激勵措施呈現高度差異化。
盡管選擇性地獎勵最能產生利潤的客戶從直覺上來說是合理的，但如何找出這樣的客戶或該怎么處理那些產生的利潤并不是特別多的客戶卻沒有顯而易見的答案。來看看下面這些例子：
·Netflix（在線影片租賃提供商——編者注）的一位客戶，支付適當的費用通過郵寄獲得DVD，但每月會租許多DVD；
·銀行的一位客戶，堅持每月來銀行好幾趟，但從不使用自動柜員機或網上銀行服務；
·零售業的一位客戶，買的商品數量很多，但其中大部分都打算退貨；
·企業的一位客戶，利用免費送貨的便利，以小批量訂gou商品，從而盡可能地壓低他的庫存成本。
在所有這些例子中，收入和利潤不一定有什么關聯。在上述例子中，一位客戶可能因為進行了采購而獲得了一整套的服務。大量使用這些服務的客戶可能沒帶來什么利潤，而那些較少使用這些服務的客戶可能帶來很高的利潤。這就引出了一個顯而易見的問題：留住消費額高卻要求獲得大量服務的客戶是否劃算？消費額高的客戶并不會像表面上那么有價值，并且在某些情況下，他們完全不產生利潤。有研究指出，在B2B公司中，最優質的兩成客戶產生的利潤通常為總利潤的150%至300%，中間的七成客戶達到盈虧平衡，而最差的一成客戶則是在賠本賺吆喝。根據麥肯錫咨詢公司（McKinsey&Co.）進行的一項跨行業調研，糟糕的客戶通常會耗掉企業營收的30%至40%。
為了進行說明，我們為本文第二作者曾經工作過的一家銀行提供了累積利潤曲線。這種類型的曲線通常被稱作“鯨型曲線”，因為利潤曲線的形狀宛如鯨魚的背脊而得名。在這家銀行的案例中，約50%的客戶給利潤造成的影響是負面的。事實上，最優質的5%的客戶貢獻了該銀行利潤的近75%。
考慮到在某些行業內，一群特定的客戶創造了大部分的利潤，而其他客戶實際上是在侵蝕公司的利潤，因為他們的服務成本很高，這就引出了另一個問題：是否有理由放棄某些消費者，甚至更激進一點，“炒掉”某些老客戶？
SprintNextel曾經干過一件招惹眾怒的事。2007年，該公司給過于頻繁撥打——在Sprint看來，打得過多了——客服電話的高服務成本客戶群發了一封郵件。信中的關鍵內容是：“這段時間您向我們（客服）提出詢問的次數多到我們認定自己無法滿足您現有的無線連接需求。因此，經過慎重考慮，我們決定終止您的無線服務合約。”這一舉動被廣泛報道后給該公司招來了如潮惡評。
抑制“炒掉”客戶的沖動
企業對炒掉客戶的做法存在著各種各樣的顧慮，既有道德層面的，也有現實層面的。在道德層面，只注重保留最能產生利潤的客戶可能會帶來公平性的問題。在現實層面，這種做法立刻就會引爆多個問題：負面的看法在潛在客戶之間擴散，公眾形象受損以及遭到社會媒體的抨擊等。因此，我們主張將炒掉客戶作為最后的選擇。
在出此下策之前，你還可以嘗試采取許多步驟。以富達投資（FidelityInvestments）為例，該公司數年前教育一群客戶學會使用成本更低的服務渠道（例如公司的網站），而不是抓起電話打給客戶代表。加拿大皇家銀行（RoyalBankofCanada）直接讓無利潤客戶的某些服務縮水。能產生利潤的客戶申請支票追蹤服務會得到優先處理，且處理速度也會加快，一天之內就能完成。相比之下，對于無利潤客戶，銀行會采取成本較低的方式處理，追蹤服務的等待時間延長到三至五天。
在B2B環境下，教育是尤其寶貴的工具。如果雙方能夠通過明確的對話說明某種行為更經濟，讓雙方都省錢，那么這就是最容易、最理想的解決方案。在B2B行業中，與客戶溝通，告訴他們哪些活動會提高成本，讓供應商覺得客戶無法產生利潤，這種做法往往很有幫助。比如，某位客戶經常取消訂單、要求快遞加急或者以極小的批量下單，這樣的客戶對供應商來說成本極高。一方面強調這類客戶行為會提高供應商的成本，另一方面鼓勵客戶避免這類行為，這樣通常能促使得客戶采取供應商所希望的、給他們帶來利潤的行為。
如果這種對話不奏效，供應商可能需要對這類成本較高的服務另行收費，以限制供應商不希望出現的客戶行為，從而將客戶轉化成有利可圖的對象。當然，羊毛出在羊身上，多余的成本能夠從公司的資產負債表上轉嫁給消費者，從無利潤用戶身上產出更多價值。舉例來說，某些銀行在免費提供電子報表的同時會對紙質報表收費——這是用價格上的刺激手段迫使所有客戶選擇讓企業更有利可圖的行為。
如果這些手段都失敗了，并且客戶服務成本居高不下，那么有選擇地對服務成本高的客戶提高報價也能收到效果。這種手段有兩個好處。某些“劣質”客戶會不再使用公司的產品/服務。他們實際上通過拒絕支付提高后的價格，自愿地被公司“炒掉”。而那些選擇留下來的劣質客戶產生的利潤會比過去多。
管理者普遍擔心炒掉客戶后會被迫將固定不變的服務成本攤到人數更少的客戶身上（從而減少他們產生的利潤），這種想法是錯誤的。消除這種疑慮的方法很簡單。在炒掉劣質客戶的同時，公司還應該走出去發展新客戶——這類客戶產生的平均利潤通常都高于被炒掉的客戶。
我們發現，當公司對發展新客戶和保留老客戶進行管理優化——即一邊保留最有價值的客戶，一邊淘汰掉服務成本最高的客戶，并用新的客戶來填補——時，累積利潤曲線（“鯨型曲線”）一般會隨著時間推移而日趨“扁平”。當曲線變得更平緩后，就表示各客戶群體貢獻的利潤趨向于平衡。公司的利潤不再因劣質客戶帶來的損失而受到拖累。
我們建議管理者觀察“鯨型曲線”逐漸平緩的過程，以此作為有用的診斷依據，來評估公司的客戶管理戰略的長期功效。此外，在評估發展新客戶和留住老客戶的戰略時，管理者必須投入精力和資源來管理鯨型曲線變平緩的速度。學會運用這種分析法有助于公司制定出更有效、利潤更高的客戶管理戰略。
原文經許可，摘自《麻省理工斯隆管理評論》(MITSloanManagementReview)。麻省理工學院于2013年登記版權。TribuneMediaServices發行。秦嶺譯。
JiwoongShin是康涅狄格州紐黑文市的耶魯管理學院的營銷學副教授。K.Sudhir是耶魯管理學院的私營企業與管理JamesL.Frank教席營銷學教授，而且還是中印消費者洞見項目的主管。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
