萬隆事后反省，坦誠了集團(tuán)管控的困惑：雙匯集團(tuán)越來越大，集團(tuán)總部對子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的協(xié)同，責(zé)任不到位，總部和子公司沒有形成合力，反而造成了管理的遞減效應(yīng)。
一直研究集團(tuán)化管控的博意門咨詢公司總裁孫永玲博士，在與華潤、青啤、中航等多家大型集團(tuán)化公司高管討論如何取得突破性業(yè)績時，這些企業(yè)反復(fù)提到的兩個詞就是協(xié)同和聚焦。因此，孫永玲得出結(jié)論：集團(tuán)管控演變至今，“控”正在失去核心地位，企業(yè)更加關(guān)注如何把有限的人力、財務(wù)和信息技術(shù)等資源協(xié)同起來，聚焦到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上。因此，總部和子公司之間更多的是協(xié)調(diào)、共享，從而形成合力，提升集團(tuán)資源整體價值。
實際上，雙匯案例也從反面證明了這個演變。集團(tuán)總部不能只做高高在上的裁判員，通過設(shè)定簡單規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)對子公司進(jìn)行獎懲，而是要創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行協(xié)同，防患于未然，才能避免險情。中國經(jīng)過20多年的高速成長，無論在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)還是流通領(lǐng)域，都涌現(xiàn)了如雙匯一樣全國經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，有的甚至還拓展到海外。企業(yè)的規(guī)模越來越大，但是，大而不強(qiáng)的短板也隨之凸顯。根據(jù)《世界經(jīng)理人》的最新調(diào)查，70.5%的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管控的能力，特別是戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵點把握不清晰，44.8%集團(tuán)無法通過總部職能部門對子公司進(jìn)行有效管控。之所以產(chǎn)生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團(tuán)化管控的變化，還沒有找到有效的協(xié)同方法。
總部角色的改變：從集權(quán)變?yōu)榉⻊?wù)
華為集團(tuán)總裁任正非在談到集團(tuán)機(jī)關(guān)和一線的關(guān)系時說道，“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源,為了控制運營的風(fēng)險，設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。”
任正非的弦外之音是，要提高一線業(yè)務(wù)部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉(zhuǎn)變。“總部使用簡單的集權(quán)無法為下屬業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，必須變集權(quán)為服務(wù)，整合資源給下屬業(yè)務(wù)單元各種有效支持。比如總部是否具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、是否能夠建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等。”孫永玲通過對國內(nèi)外大型企業(yè)的長期服務(wù)和研究，清晰地指出了總部職能的發(fā)展趨勢。
《世界經(jīng)理人》的最新調(diào)查也顯示這一趨勢，接近60%的集團(tuán)總部擔(dān)綱分公司的教練員，僅有18.5%的集團(tuán)總部擔(dān)當(dāng)裁判員，設(shè)定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)對分公司的工作進(jìn)行評判和獎懲。
無論是聚焦特定業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)，或是實施多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)，總部都在發(fā)生改變，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境。
聚焦“表業(yè)”價值鏈，實施專業(yè)化經(jīng)營的飛亞達(dá)集團(tuán)，近年來的快速增長就是得益于總部與子公司形成的合力。董事總經(jīng)理徐東升表示，總部不是制定標(biāo)準(zhǔn)的官僚，業(yè)務(wù)一線也不是總部眼中的盜寇，他們最終成為了利益的共同體。要做到這一點，總部的職能部門必須成為組織內(nèi)制度和政策的創(chuàng)新者。
如何成為創(chuàng)新者？有兩個關(guān)鍵點：一是人力資源、財務(wù)等職能部門要了解一線的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，二是必須了解國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)在類似問題上的優(yōu)秀實踐，熟悉專業(yè)知識和國家政策。“與一線多交流，向外部多學(xué)習(xí)，將管理變成服務(wù)，職能部門才能很好地起到創(chuàng)新者的作用。”徐東升對總部職能部門提出了明確的要求。
1989年從燃?xì)鈽I(yè)務(wù)起步的新奧集團(tuán)，經(jīng)過持續(xù)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和戰(zhàn)略升級，構(gòu)建了能源分銷、能源化工等多元化集團(tuán)。新奧在總部設(shè)置了市場和戰(zhàn)略績效部，通過提供專業(yè)的戰(zhàn)略分析報告和建議，為下屬的子公司提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略規(guī)劃與公司預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和個人績效考核掛鉤，為推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。防患于未然
位列世界化工行業(yè)前50名的臺塑集團(tuán)，其總部有一個很強(qiáng)的幕僚機(jī)構(gòu)——“總管理處”。這個部門沒有管理決策權(quán)，更多是參與和建議。但是幕僚不是坐在集團(tuán)總部做研究，而是分散到各個層級，發(fā)現(xiàn)問題，形成報告和建議，它的功能更多是防患于未然，而不是等問題發(fā)生上報到總部后再解決。
總部可以通過多個層面為旗下的子公司提供專業(yè)的服務(wù)，誠如子公司通過產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶的認(rèn)可，總部通過專業(yè)化的服務(wù)可以產(chǎn)生最大化的企業(yè)價值。
管理方式的改變：核心不是控，而是協(xié)同和共享
平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓對美國眾多大型企業(yè)的研究表明，集團(tuán)總部和子公司通過協(xié)同、共享創(chuàng)造的企業(yè)價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各自單獨存在的價值。他們的研究成果顯示，企業(yè)可以在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)。
實施多元化的復(fù)興集團(tuán)，其總部價值定位于出色的資本配置和風(fēng)險管理能力。它通過實施有效的治理體系，監(jiān)督和引導(dǎo)旗下企業(yè)以及管理層獲得長期業(yè)績。
復(fù)星旗下所涉及的行業(yè)從醫(yī)藥、房地產(chǎn)，到鋼鐵、礦業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、戰(zhàn)略投資，可謂包羅萬象。在復(fù)星看來，一個行業(yè)能否創(chuàng)造價值，其行業(yè)成長性的高低至關(guān)重要，除了考慮行業(yè)是否具有高成長性，行業(yè)的集中度，即行業(yè)內(nèi)部競爭是否激烈也在很大程度上決定了復(fù)星是否會對其進(jìn)行投資，2002年投資豫園商城、2003年投資國藥控股，就是因為在當(dāng)時，這兩個行業(yè)的集中度還比較分散，復(fù)星可以在進(jìn)入之后創(chuàng)造出更大的價值。
2003年復(fù)星投資國藥，按照上市公司的要求對其董事、股東會、監(jiān)事會的管理進(jìn)行了完善。復(fù)興為國藥董事會引入了三位專家，一位是財務(wù)專家，一位是法律專家，還有一位是管理專家。這在很大程度上幫助他們完善了法人治理結(jié)構(gòu)，奠定了管理能力的提升。”之后，復(fù)星通過派出的股東代表，董事代表參與國藥的戰(zhàn)略決策。復(fù)星會要求國藥提供三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃。并要求國藥要拿全球的最優(yōu)秀的企業(yè)作為對標(biāo)的目標(biāo)，來制定戰(zhàn)略和改善管理。在進(jìn)行定期的“對標(biāo)挖潛”之后，運營成本下降，企業(yè)取得了顯著地增長。
在共享客戶，創(chuàng)造協(xié)同價值方面，大型金融集團(tuán)中國平安野走在了前列。2010年，平安跨專業(yè)系列的協(xié)同效應(yīng)非常明顯，其中信托計劃中有138億元以上來自內(nèi)部的交叉銷售，在銀行業(yè)務(wù)方面，有21.1%的存款和20.1%的貸款都來自集團(tuán)交叉銷售。
2011年中國平安將通過三種途徑推動交叉銷售、提高滲透率系列指標(biāo)：一是探索提高客戶同時購買率的營銷模式，二是將旗下更多產(chǎn)品放到電子化的系統(tǒng)上，三是嘗試將一些產(chǎn)品進(jìn)行組合式銷售。
要讓各業(yè)務(wù)公司共享流程優(yōu)化，可以選擇從多個管理環(huán)節(jié)切入。孫永玲指出，如果公司期望在信息技術(shù)的使用上創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以建立一個集中的IT團(tuán)隊實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。創(chuàng)新性公司可以建立一個單獨的研發(fā)部門，為其各業(yè)務(wù)單元提供新產(chǎn)品和流程技術(shù)。而集團(tuán)公司也可以通過共享采購，建立供應(yīng)鏈流程來降低成本。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈中心，為全球業(yè)務(wù)單元提供采購，是效率和成本控制的典范。
通過學(xué)習(xí)和成長，集團(tuán)總部可以為子公司提供三種協(xié)同：一是領(lǐng)導(dǎo)力和組織開發(fā)；二是知識共享；三是人力資本開發(fā)。飛亞達(dá)集團(tuán)總部設(shè)立了管理創(chuàng)新委員會，引入平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖，并把自身運作的經(jīng)驗體系化，比如旗下高端名表連鎖公司亨吉利創(chuàng)造的三層營銷理論、高端連鎖商業(yè)管理理論，鐘表行業(yè)六西格瑪?shù)难邪l(fā)和制造流程、跨部門合作流程，這些都在持續(xù)影響公司的運作。飛亞達(dá)集團(tuán)還通過提供各種培訓(xùn)，提高員工對品牌的理解和運作能力。
放權(quán)而不失控
《世界經(jīng)理人》的最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)控制太緊，子公司的效率低，集團(tuán)放權(quán)多了，又會產(chǎn)生失控的狀態(tài)。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的更替、子公司經(jīng)營團(tuán)隊的震蕩、戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵流程的不完善，都會給企業(yè)帶來各種失控風(fēng)險。如何保證放權(quán)后不失控，考驗著企業(yè)的生存力。
美的集團(tuán)董事長何享健對放權(quán)后如何不失控，有著獨到的經(jīng)驗。他提出了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。他認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。比如，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資源管理中心牢牢控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對利潤和資金進(jìn)行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團(tuán)企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。
他敢于分權(quán)，也是基于對自身條件的審慎考慮。他認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨立擔(dān)當(dāng)重任；二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常健全。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”
何享健通過一系列制度、隊伍的建設(shè)，打造了防止失控的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警可以對可預(yù)測的問題進(jìn)行預(yù)先防范，然而，企業(yè)也有預(yù)測不到的問題。因此，風(fēng)險管控不失為一種對問題的事后補(bǔ)救之略。
“實行風(fēng)險管控，集團(tuán)層面首先是一把手要負(fù)責(zé)，分解到職能部門，集團(tuán)質(zhì)量檢驗中心要負(fù)責(zé)，在到下面子公司經(jīng)營團(tuán)隊都要負(fù)責(zé)，IT系統(tǒng)把這個過程透明化。”孫永玲認(rèn)為，流程化、責(zé)權(quán)利明晰是風(fēng)險管控的關(guān)鍵。
長期致力于企業(yè)戰(zhàn)略研究的孫永玲，一直呼吁中國企業(yè)要通過建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)來提升集團(tuán)管控效率。在她看來，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理和執(zhí)行方面與西方企業(yè)有一定的差距。但是中國企業(yè)正面臨著歷史性的發(fā)展機(jī)遇，只要高層積極推動變革，將戰(zhàn)略化作可操作的行動方案，帶領(lǐng)組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同前進(jìn)，趕超行業(yè)內(nèi)世界先進(jìn)企業(yè)就不是一句空話。