作為企業(yè)的最高管理者，劉強(qiáng)東完全可以根據(jù)自己的喜好否掉這個(gè)讓他反感的設(shè)計(jì)，但是他沒(méi)有。微博變成了他集思廣益的平臺(tái)，展現(xiàn)其民主的管理風(fēng)范。或許正因?yàn)槿绱耍⒉┥洗蠖鄶?shù)留言的網(wǎng)友叫他東哥。“我是一個(gè)有的時(shí)候比女人還溫柔的男人。”劉強(qiáng)東在微博上回應(yīng)外界對(duì)他強(qiáng)勢(shì)的說(shuō)法。
對(duì)于一個(gè)真實(shí)的劉強(qiáng)東，微博沒(méi)能體現(xiàn)的是，從單匹馬的創(chuàng)業(yè)者，到如今上萬(wàn)人規(guī)模的企業(yè)管理者，劉強(qiáng)東的鐵腕管理無(wú)所不在。
“專制”的勝利
劉強(qiáng)東每天用上下班的零碎時(shí)間發(fā)微博，沒(méi)有專業(yè)團(tuán)隊(duì)幫忙打理，有的時(shí)候在微博上得罪人，還要接受公關(guān)部門(mén)的“批評(píng)教育”。即使如此，劉強(qiáng)東還是改不了“逗逗網(wǎng)友”的習(xí)慣。
對(duì)于劉強(qiáng)東而言，管理企業(yè)顯然沒(méi)有管理微博那么簡(jiǎn)單，不僅需要恰當(dāng)?shù)膴蕵?lè)精神，有時(shí)候也要力排眾議。
“公司每天都在變化，對(duì)我要求也在變化，包括能力和眼光。”劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要專制和民主的二維：執(zhí)行層面，要高度民主，放權(quán)，不能隨便干涉；戰(zhàn)略層面，可能真的要專制。
管理者劉強(qiáng)東最喜歡看的兩本書(shū)，一本是關(guān)于歷屆美國(guó)總統(tǒng)就職演說(shuō)的，另外一本是寫(xiě)撒切爾夫人的。
劉強(qiáng)東說(shuō)，“撒切爾夫人在英國(guó)從政12年間，發(fā)生了很多事情，包括煤礦罷工。她寧愿多花錢(qián)去國(guó)外進(jìn)口，也不屈服。她對(duì)政治經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)持，讓當(dāng)時(shí)英國(guó)經(jīng)濟(jì)很好。”這給了劉強(qiáng)東很大的影響，在他認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，必須是做了大多數(shù)人看不到、想不到的事情，甚至是力排眾議。要堅(jiān)持自己的選擇，而不是取悅于很多人。
而這種力排眾議，在京東商城的多次轉(zhuǎn)型中也清晰可見(jiàn)。
1998年創(chuàng)業(yè)到2001年，劉強(qiáng)東在中關(guān)村做IT產(chǎn)品的代理商，當(dāng)時(shí)做了60%以上的市場(chǎng)份額。“雖然很賺錢(qián)，但沒(méi)有價(jià)值。所以我們選擇轉(zhuǎn)型往下走，做零售商，這樣可以掌握終端用戶。”雖然當(dāng)時(shí)大部分員工不接受，但在劉強(qiáng)東的堅(jiān)持下還是轉(zhuǎn)做零售商。
2004年，因?yàn)榉堑錈o(wú)意中做了電子商務(wù)。再一次面臨開(kāi)店還是做電子商務(wù)的選題。當(dāng)時(shí)網(wǎng)上只做到1000萬(wàn)元的銷售額，而實(shí)體店已經(jīng)開(kāi)到了沈陽(yáng)，線下銷售額做到了9000萬(wàn)元，大部分員工也選擇做實(shí)體店。“仔細(xì)思考后，我很專制地決定做電子商務(wù)，關(guān)店鋪。”
劉強(qiáng)東說(shuō)。第三次是將3C品類擴(kuò)充到百貨。現(xiàn)在回頭來(lái)看，京東商城能有今天的規(guī)模，某種意義上可以說(shuō)是“專制”的勝利。
“農(nóng)村包圍城市”
正如劉強(qiáng)東在微博上所言，關(guān)于京東商城資金鏈的問(wèn)題每年都在說(shuō)，都快不是新聞了。
事實(shí)上，對(duì)京東商城目前存在的最大的問(wèn)題，劉強(qiáng)東直言不諱：不是資金鏈的問(wèn)題，而是管理能力的問(wèn)題。
劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，京東商城想要錢(qián)隨時(shí)可以有，投資人排著隊(duì)要給錢(qián)。他更在意的問(wèn)題是，早晚京東要成為超過(guò)十萬(wàn)人的公司，所以京東商城一直都有自己的發(fā)展主線：在任何階段，都要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。
此外，劉強(qiáng)東給京東的每個(gè)階段劃了重點(diǎn)。比如第一個(gè)五年的主要任務(wù)是品類的擴(kuò)張；第二個(gè)五年規(guī)劃是B2C物流體系的搭建；第三個(gè)階段，2015年之后，細(xì)節(jié)的提升和成本的控制是集團(tuán)的中心任務(wù)。從剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的一個(gè)人到現(xiàn)在的2萬(wàn)多人，京東規(guī)模的膨脹帶給劉強(qiáng)東更多的是從一個(gè)開(kāi)疆?dāng)U土的開(kāi)拓者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)企業(yè)管理者的角色挑戰(zhàn)。
作為一個(gè)管理者，在第一個(gè)五年規(guī)劃時(shí)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不是很多，戰(zhàn)略的思考不需要多強(qiáng)，只要有更多的領(lǐng)導(dǎo)力就行。所以那段時(shí)間，京東商城內(nèi)部每年只開(kāi)一次戰(zhàn)略會(huì)。
到了第二個(gè)五年計(jì)劃，很多風(fēng)險(xiǎn)投資加入，這個(gè)階段需要談戰(zhàn)略了。第二個(gè)五年計(jì)劃自去年實(shí)施以來(lái)，已經(jīng)開(kāi)了好幾次的閉門(mén)戰(zhàn)略會(huì)議，每次都是3天。“這么大規(guī)模，不從戰(zhàn)略層面思考和管理，會(huì)發(fā)生大的管理事故。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
目前，管理層占到京東整體人員的10%，很多高管來(lái)自國(guó)際化企業(yè)，有著不同的企業(yè)文化背景。而劉強(qiáng)東對(duì)這些有著不同背景的人的管理方法就是：農(nóng)村包圍城市。“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，我們是農(nóng)村人，他是城里人，半年后把他改造成農(nóng)村人。”
值得注意的是，京東對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)思維，相比外聘職業(yè)經(jīng)理人，更強(qiáng)調(diào)自身的學(xué)習(xí)能力，從內(nèi)部提拔干部。“我們團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有誰(shuí)帶過(guò)超過(guò)一萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，包括我，但我們有能力管理好現(xiàn)在的2萬(wàn)人。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
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