創新既是一種戰略選擇，同時也是一個管理過程，創新的管理依賴于相應的制度、流程和工具。一旦企業的創新戰略得以建立，那么創新過程就存在于企業運營的方方面面，歐盟的一項研究將管理創新的工具和技術分為10類：知識管理、市場信息、協同與網絡、人力資源管理、界面管理、創造性開發、流程優化、創新項目管理、設計管理、以及業務開發。而對于大多數的中國企業目前的管理現狀，我們認為亟需在以下三個領域利用不同的工具加強管理創新。
第一類工具與市場信息相關。很多中國企業仍然停留在產品導向的階段，而管理創新的核心和出發點是需求管理的創新，目的是不斷更好地滿足客戶的（新）需求。貝爾實驗室開發自動交換機源于調查顯示如果仍然使用人工交換臺，全美國的婦女都必須從事話務員的工作，強大的需求促進了新產品和技術的開發。因此，需求管理的創新首先要求企業深入了解市場需求及其發展方向以及需求的滿足程度。一般的企業可以通過市場調研和標桿分析（Benchmarking）這兩個工具來促進對需求的把握。市場調研的作用已經為大多數企業所認同，而很多企業對標桿研究的利用還僅僅停留在“知其然”的層面。標桿研究對需求管理創新的意義主要表現在二個方面，一個是結合市場調研的需求數據和信息利用標桿研究進行需求滿足差異度分析，為需求管理的創新打下基礎；一個是利用系統性的標桿分析挖掘先進企業對未來需求發展動向的研判以及先進的需求管理和創新的機制。而這兩點就要求標桿分析要做到“知其然且知其所以然”。
第二類工具與知識管理相關。系統性的管理創新源自系統性的知識管理。很多企業都抱怨在以前的經營過程中積累了很多好的經驗或技能，但是卻不能實現超越，這首先是因為企業缺乏知識審計（KnowledgeAuditing）。創新是一個動態的管理過程，因此是一個不斷對前期創新結果的發展或揚棄的過程，這就要求企業通過知識審計對現有知識進行評估以進行有效的知識管理并促進新知識（創新）的產生。一般說來，知識審計包含了知識需求分析、知識庫存分析、知識流分析以及知識映射分析等模塊，通過問卷調查、焦點小組等手段進行。需要指出的是，除了進行知識審計之外，知識管理還必須充分地發揮各級員工的作用并有充分地“容錯”機制。前者如豐田公司的“創造性思考制度”，后者如3M開放和寬松的創新環境和文化。
第三類工具與協同和網絡有關，也是絕大多數中國企業進行創新所共同面臨的問題。中國企業的組織往往都是按職能進行架構的，部門間利益隔閡，對團隊工作的理解也往往局限于同一職能內部。而管理創新無論是創新思想的產生還是創新的實施都需要企業不同部門的共同努力和部門間協同，因此，架構跨部門工作團隊（CFTs）是進行創新管理的重要工具。跨部門工作團隊在以下兩個方面對管理創新起到了重要作用：一方面實現了創新的管理落地，即實現了對管理創新的專門資源投入，跨部門工作團隊利用項目管理工具的工作方式也使得管理創新工作更可控；另一方面則是有效地整合公司的創新資源與能力，實現系統性的管理創新并使得最終的創新成果能夠被落地實施，同時也能幫助企業通過項目組的方式對創新活動進行更有效的管理。福特汽車的跨部門工作團隊在80年代早期成功地將新車研發周期從7年縮減到3.5年，而韋爾奇在通用電氣組建的各類跨部門團隊也降低了新品的研發和上市周期。
以上三個領域中還包含著其他諸如專利分析、客戶關系管理、知識產權管理、團隊建設、供應鏈管理等其他的創新管理手段和工具，而其他的領域中也還存在著多種管理手段和工具，都需要根據各個企業不同的情況進行創新工具的選擇或工具的調整或創新。同時需要強調的是，這些工具的使用只是企業整個創新戰略和體系中的組成部分，需要與企業的組織、制度和流程相結合才可能發揮出相應的作用。
作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。
