處理不當，國際化人才的缺乏將成為中國企業走出去戰略的最大難點。尤其當中國企業走出去的速度快過人才儲備、培養的速度時，人才國際化戰略成為他們最重要的管理要務。
　　實踐要點：業務戰略國際化與人才國際化同步；外部吸納與內部培養相結合；為整個組織招聘國際化人才，而不局限于高管職位；考核標準的國際化；從國內大批向海外輸出人才開拓國際市場。
　　代表企業：聯想、華為等。
　　早在1997年，麥肯錫就針對跨國企業在新興市場尋覓適用人才做過調查。然而，時隔十年余，對富有才干、具國際視野的管理人員的需求不是緩解了、減少了，而是日益增長。跨國公司發現，在一個不大的人才池塘釣魚，他們有了越來越多的競爭者，那就是本土企業。
　　同樣來自麥肯錫，在最近一次對總部設在中國的企業高管的調查中，54%的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國際化人才是企業開展海外業務的一大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到1/4。這一觀點也得到國內學者的支持，中國社科院從事世界華商課題研究多年的教授康榮平也曾多次指出，在中國國際化人才的供需缺口非常大，具備資格的人才可能還不到需求的十分之一，康認為這將成為中國企業走出去的最大難點。
　　換一個角度解釋人才國際化或許也是恰當的。世界變平了，對人才的要求國際化了，人才的短缺也變得國際化起來。尤其當中國企業走出去的速度快過人才儲備、培養的速度時，他們發現人才國際化戰略成為了自己最重要的管理要務。
　　聯想是較早走出去的中國企業。談到聯想的經驗，談得較多的是通過并購走了一條走出去的捷徑，人們忘了TCL也想走一樣的路，但是沒走好。談得不太多的是聯想的人才國際化，與業務戰略同步的人才國際化。從人才國際化的角度看聯想的國際化棋局可以得到幾點啟發。
　　業務戰略的國際化與人才國際化同步。并購IBM PC業務后，聯想的整合沒有一步到位，而是分三步走，使組織架構的整合得以平穩實現，也為人才國際化戰略逐步深入爭取了寶貴的時間。
　　并購首年是聯想求穩的一年，不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯想保留，就連管理架構也基本維持。IBM老臣沃德（Steve Ward）留任成為新聯想首任CEO，另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔當要職。這一年，聯想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者，并開始有計劃、有目標地實行人才吸納、儲備和培養。
　　2005年12月，從戴爾空降的阿梅里奧（William J. Amelio）接替沃德，標志著聯想業務整合與戰略國際化第二階段的開始。全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核，阿梅里奧重組了組織結構，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報，這其中有許多是原聯想的骨干。數字證明了成功：2006財年業績猛升，2007也交出了漂亮的財報。
　　2008年4月是新財年的開始，也是聯想業務整合進入深水區的開始。業務戰略上，楊元慶在并購之初勾畫的藍圖日漸清晰，將聯想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球，同時借助IBM的優秀經驗將聯想的“關系型模式”進一步完善。與之相應的，是聯想剛剛完成的一次低調而廣泛的內部業務和人事調整。新的組織架構確立了雙業務模式，原有的以臺式機、筆記本和消費、商用區隔的四個營銷部門合并為交易型和關系型，消費事業部劉杰掛帥，商用事業部儀曉輝領權。聯想的人才國際化打響了收官之戰。
　　快速見效的外部吸納與持續有效的內部培養相結合。從邀阿梅里奧掌門，聯想頻頻挖角戴爾，以至一時間業界戲稱“戴爾正成為聯想的黃埔軍校”。事實上，聯想并不獨鐘戴爾的高管，惠普的高管聯想也喜歡，而且這些高管加盟聯想之后都被慷慨地官升一級。
　　與此同時，聯想加強內部人才的培養，有計劃地把大量人才外派，增強他們的業務能力，鍛煉他們的語言和交際能力。不僅如此，通過本土人才的外派，聯想還把自身擅長的交易式模式和做法推廣到全球，既增長了業務，又激勵了本土人才，培養他們國際化。
　　在并購整合階段，聯想變文化差異的隱形危機為本土人才了解西方文化的機遇，提升組織內部上上下下的視野，使更為國際化的做法成為人人自然而然的行為。聯想集團副總裁、亞太區人力資源副總裁喬健就曾分享過這方面的經驗。她說和IBM PC合并之初聯想開會時，一邊是安靜的坐著的本土員工，另一邊頻繁擁抱的、談天氣的、問孩子的全是外國員工。雖然這只是看似生活習慣的簡單表現，聯想卻看到了背后的文化差異。
　　為了讓本土員工更好地融入企業國際化的環境，聯想為他們提供語言培訓，并定期組織文化雞尾酒會，在輕松的氛圍中本土員工了解了西方文化。以前開會時本土員工有不同意見就傾向于保持沉默，這在西方文化中被視為沒有意見，有了交流和融合，本土員工自然就會把不同意見說出來。
　　為整個組織招聘國際化人才，而不僅僅局限于高管職位。過去聯想招聘時青睞業務能力強的高智商應聘者，成為國際化的企業之后，不管是海外職位還是國內職位，聯想都更重視人才要具備較強的溝通能力，具備良好的跨組織協調能力，這些能力是招聘人才時聯想對國際化的具化。人才引進之后，聯想在薪酬設計、職業機會上內部公平與外部公平并重，從事海外事業的中國籍員工與原IBM的外籍人士薪水，一個級別的在一個線上，不以國籍論英雄。而相應地從事國內事業的人薪水則要低一些，聯想注意引導這些員工保持良好的心態，向海外員工學習，向國際化邁進。
　　考核標準的國際化。針對海外事業的員工，聯想的考核主要集中在員工工作的大方面，強調大局觀，不像針對國內事業，把考核單元界定得特別細小。如此，既令員工信服，又符合企業對員工的期望。
　　從國內大批向海外輸出人才開拓國際市場。聯想模式提供了人才國際化的一個解，但絕不是唯一解。素以狼文化著稱的華為，它的國際化走的是一條“農村包圍城市”的路徑，與之相應的，它也走了一條與聯想迥然不同的人才國際化的路徑—向海外輸出大批中國人才開拓國際市場。
　　從人才戰略上來說，華為的這種模式倒和很多跨國企業更相似。華為在海外工作的占其員工總數的1/4，而海外市場上的海外本地員工只占50%左右，中國員工是海外市場的主力。
　　華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。這其中也暗含華為的隱痛。一方面是工資水平在當地沒有明顯競爭力，因此難以招到優秀的當地人才，另一方面是海外市場負責人基本上由中國人擔任，讓當地員工缺乏歸屬感。隨著華為國際化的深入推進，如何開放更多高級職位給當地人才成為華為人才國際化亟待破解的課題。唯其如此，華為才能保持國際化競爭的持續優勢。
　　無獨有偶。當楊元慶被問及聯想未來的最大挑戰時，他說除了在全球順利推廣聯想針對消費類的交易型業務外，最大的難題還是在于如何培養更多國際化人才。