第一次磕絆是幫助一名好員工免于被解雇的事情，發(fā)生在20世紀(jì)60年代，那是我剛被任命為經(jīng)理的兩天之后。現(xiàn)實(shí)就是這樣：作為老板，我會(huì)被要求作出影響其他人人生的決定。人們?cè)谧ＹR我升職時(shí)，可沒有誰告訴我這一點(diǎn)。這種可怕的選擇令我的身心備受煎熬，而在其后四十余年的職業(yè)生涯中，類似艱難的決定真是不勝枚舉。
正如許多商學(xué)院案例和我自己的回憶錄中提到過的，有一次，我意識(shí)到英特爾失去了生產(chǎn)內(nèi)存這一基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)時(shí)我恨不得有個(gè)地洞能逃離現(xiàn)實(shí)……當(dāng)英特爾成長為一家大公司之后，我再也無法做到和大多數(shù)員工哪怕經(jīng)理們直接溝通了。大機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者需要擅長一項(xiàng)重要的技能，如何能夠把復(fù)雜的信息傳遞給人。當(dāng)你想起丘吉爾、羅斯福或者肯尼迪總統(tǒng)時(shí)，映入你腦海的第一印象，往往就是一些他們精心組織的語句。
在管理的密林里有一種陷阱相當(dāng)詭異，就是那些隱含的假設(shè)。當(dāng)你在這種假設(shè)的基礎(chǔ)上形成一個(gè)決策或者戰(zhàn)略時(shí)，就好像是在流沙之上建造城堡。馬克·吐溫說過，“給你帶來麻煩的不是那些你所不知道的事情，讓你陷入大 麻煩的是那些你以為自己知道然而是錯(cuò)誤的事情。”一個(gè)管理者如何才能更快地走出這片森林呢? 在多次小的磕絆之后我認(rèn)識(shí)到，有一個(gè)簡單的工具能幫助我們快速前進(jìn)和提高生產(chǎn)率。這和你決定不去做某些事情密切相關(guān)，即說“不”。一個(gè)重要的例子，拒絕參加那些你受到邀請(qǐng)的會(huì)議。
時(shí)下有很多人鼓吹商業(yè)道德的必要，管理者在傳播商業(yè)道德的價(jià)值上應(yīng)承擔(dān)的角色。多年以前，我發(fā)明了一種檢驗(yàn)方法，它就像一只能夠警示瓦斯存在的金絲雀，提醒自己是不是在做一些經(jīng)不起推敲的事情：新員工入職時(shí)，經(jīng)常用各種問題來轟炸我，如果在回答與某些我正在考慮的行動(dòng)方案有關(guān)的問題時(shí)感到不安的話，我就會(huì)察覺準(zhǔn)有不對(duì)頭的地方。
作為管理者，我在樹林中穿行已達(dá)四十年之外。各種各樣的樹不斷地從黑暗中出現(xiàn)，好在我的額頭已經(jīng)比四十年前耐撞得多了。閱讀本書后面的故事，并將它們運(yùn)用到實(shí)踐之中，也許可以讓你少磕絆一兩次吧。
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