消費的變革
現在這個時代，經濟學越來越展示出一個規律，就是需求決定供給。原因如下：
1、現在是豐饒經濟時代，產品無限多樣，用戶可以隨意挑選；
2、消費者購買力的提升；
3、信息的對稱；
4、每個人的注意力都是自由的，面臨可以無限選擇的產品。
這就造就了一群沒耐心、愛貪小便宜、刁鉆，而且自以為是的消費者。按照經濟學需求和供給的規律，這時候供給端會發生一個改革。
有一個長尾理論的模型，有一塊產品是巨頭產品（爆款），還有一塊是長尾，長尾真正的面積加起來一定會比巨頭大。但是產品的生產線是不可以無限拉伸的，因為無限拉伸會沖散供應鏈。所以做生產制造的，可以把生產線保證巨頭和長尾之間，這個位置是他們的舒適區（三角區）。
是互聯網時代，舒適區消失了，直接倒逼商家做兩個選擇：第一，做巨頭這塊。爆款雷神游戲本、小米做的都是爆款。他們通過一個產品建立一個社群，通過社群去迭代產品，讓產品不斷改進，在動態中變成爆款。第二，補長尾，吸引用戶多元化的需求。阿里京東等電商，他們基于對用戶數據的觀測，了解用戶心中的訴求，推出各種各樣的產品。
商業模式上強調互聯網思維
為什么有互聯網思維？因為互聯網改寫了商業的底層邏輯。所謂互聯網思維，就是用互聯網技術提高教育效率和生產效率。換言之，要利用互聯網技術最大程度上消除用戶與資源之間的距離。
首先是用戶用互聯網技術將用戶內心的欲望翻譯成需求和訂單，所以互聯網帶來的第一個好處是會形成需求放量。但是互聯網的需求是零散下單，對供應鏈形成極大的沖擊，庫存極度敏感的行業是非常怕這一點的。這個時候，就需要用互聯網技術，將需求和訂單翻譯成本地生產排料系統（SAAS）上的命令和社會化協作（互聯制造、分布式制造、工業4.0）的安排。
互聯網思維做兩件事，第一件是由消費變革到交易變革，這是互聯網思維1.0，考慮的是如何放大成交的可能性。第二件是消費變革導致生產變革。未來是產業互聯的時代，訂單放量以后，如何打造一條超級供應鏈？這是互聯網思維2.0。
什么商業模式的迭代淘汰了一些巨頭？
1、交易變革。企業需要分解為無數“傳感器”，快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快。）
2、生產變革。企業需要分解為無數“小模塊”，以便更加靈活地整合其他合作者的資源，以協同生產的模式匹配長尾、動態的需求。
這就導致“無法識別用戶需求”和“無法整合資源”的傳統巨頭們被淘汰。
02 云組織
共享經濟和云端經濟是一個意思，云表面上看是一種數據，其實是數據背后的資源。一個資源可以用在多個地方，共享員工，就是把員工放在云端共享。
當今時代需要轉型。傳統組織結構就像金字塔，高層權威感知不到市場的溫度；即使感知到了，也無法整合外部的資源；市場營銷方式要深度分銷或者大量銷售，不斷用低價沖擊市場，而這個時代規模經濟不行了，大一統的產品沒有用戶會買單，便會形成極多的庫存；強勢的CEO不能決定市場需求，隨著用戶越來越多樣化，CEO反會成為企業最大的短板。
未來需要平臺化、扁平化、無邊界、去中心化、去權威化、自組織等模式。這些概念很早就有，但是它們頻繁出現在這個時代，就是因為組織結構變化就越來越云化。
組織轉型三大趨勢
趨勢一：用戶中心主義
現在很多組織越來越多把消費者稱為用戶，甚至想要把他們變成粉絲。這些組織有兩種兩個玩法。
第一個玩法是通過深度交互發起生產，打造爆款。用戶參與產品迭代和營銷。如海爾的雷神游戲本，沒生產之前請先請用戶提意見，說出需求，在用戶的吐槽中迭代出一款他們認為的完美產品。
第二個方法通過“深度交互”累計大數據，實現精準推送。亞馬遜就有很厲害的大數據收集系統，給用戶打和供給側的商品打上標簽，兩個標簽一致，供需就可以對沖。現在亞馬遜推送產品的成功率達到了64%。
互聯網時代，企業生產產品的思路是：1.用戶有什么訴求；2.基于用戶訴求，企業需要提供什么樣的服務；3. 企業需要哪些資源？有就拿出來，沒有就整合！
趨勢二：企業平臺化
企業要轉型平臺化，要做兩件事：一、定要去行政權威，讓位于業務單元和個人的主觀能動性，嚴格杜絕把員工管成孩子，原來是孩子，也要趕孩子出門。父愛主義情結的邏輯是“一定要聽我的，不聽就會跌跟頭”：二、企業的管理層更多地把自己定位于初始資源的分配者、規則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調配資源。
趨勢三：員工創客化
員工創客化，就是去行政服從。企業只負責搭建平臺，讓員工自己決定生產，發揮個體的積極性，當然這里有一個風控。
創客都具有“個體自驅動”的特點：一類創客是“愛好者（maker）”，也稱情懷型創客；另一類創客是“經營者（entrepreneur）”，即經營型創客。
創客型員工應該是在線不在冊，即“不為我所有，但為我所用”，形成開放的人力資源體系。
真正的創客是培養不出來的，不是有了企業平臺就有創客。這群人只有“折騰”才能扒掉自己身上的羊皮，露出自己的狼性來。
云組織進化
云組織要經歷一個進化，從私有云到公有云。
一般情況下是用戶輸入需求，企業將需求傳達給內部創客，然后生產，滿足供需。
當用戶的需求開始變化，勢必要求內部變得更加靈活，這就要招募優質的外部創客進來，有更靈活的資源組合方式。企業這時候要從外部打開創業節目，使外部勞動力進入自己的平臺創業，這時候私有云和公有云已經合一了。
未來需要云組織
未來需要什么樣的云組織：
1、沒有正式的機構、流程、崗位，一群創客集中在云端（云臺），只要市場有任何需求，立即就會有最合適的創客對接。他們會出現在最合適的位置上，以最合適的方式進行協作。
2、只要與企業平臺擁有資源相匹配的創客，都會進入這個開放生態，成為云端的人力資源。
3、在這樣的組織中，人力資源永遠取之不盡用之不竭，企業卻不用為此支付昂貴的人工成本。
4、這樣的平臺上，創客們優勝劣汰，企業獲得成功者帶來的價值正反饋，卻不用為失敗者買單，平臺永遠生生不息。
03 激活創客
傳統科層組織的激勵體制無法真正實現量化的產出和給予相應的回報，這種情況下能不能做一些改變？有兩種假設：第一，為什么不是干一分的事付一分的錢，為什么我們要用這么大的薪酬包買他的績效呢？第二個假設，為什么不是顧客給錢，公司與員工分呢？這就變成了合作關系。
傳統激勵體制是管理機制，而創客激勵體制是治理機制。
經營體
要做治理機制的轉變，首先要在企業里劃分出若干的經營體，越下沉越好。
1、什么是經營體？
如果一個部門擁有財權、人權和事權，它實際上是一個公司；如果一個員工擁有三權，相當于員工就是一個公司。所以現在流行讓人人都成為自己的CEO，
把經營體的責權利下沉到每個創客的身上，也是企業轉型要做的第一步。
2、經營體的形式
企業中經營體基本有四種形式： 1.基于原來企業的構架，為原來的部門賦予財權、人權和事權；。2.保留了原有的組織構架，但通過虛擬的無邊境界組織形成經營體；3.沒有正式的組織構架，直接是極致扁平化；4.基于原有的組織構架做裂變，讓經營體在內部自己長出來。
3、經營體的形成
經營體架構縱向上由傳統的正三角形變成倒三角，橫向上集中作戰轉型為分散作戰。下級變成了上級，原來的管理者是下命令的，現在變成支持者。
激勵模式
激勵模式1： 現貨交易模式（外包關系）
外包實際是讓經營體之間相互交易，原來是部門協作，現在是經營體之間做生意，這里最大的問題是定價問題。
市場上有三個議價模式，第一個是市場議價，價格價格通過上下游經營體之間的的議價產生；第二個叫權威議價，就是價格按照一定的固定算法，并通過經營體之上的權威進行調整；第三個是一種混合定價，前臺接觸到用戶的部門按市場議價；后臺的支持部門依靠權威定價。
這種模式可以激活經營型創客，因為允許員工“做生意”了。員工能夠從滿足用戶需求中獲得收益，他們在市場信號的“勾引”下做任何有利可圖的事情，與任何創客進行合作。
激勵模式2：投資人模式（合伙人關系）
投資人模式是企業參股，與創客一起做大項目后來分股。這里涉及的是怎么估值的問題。一種是權威估值，即每個人進入團隊后，“占股比例”不是協議出來的，而是有個官方權威制定的規則。一般來說，按照行政職務、技術職務、項目經驗等要素來為員工估值，確定進入項目之后的責權利。另一種是市場估值，有的企業，人力資產的估值并不是清晰的。這時候，造一個“一級市場”，讓員工和其他人公平出價。
這種適合激活情懷型創客。情懷型創客的追求是“認同”，他們為了收集“點贊”，愿意將自己的才能運用到任何可能的地方，與任何創客進行合作。
兩種激勵模式，用哪種模式激活內部的創客？
可以從三個標準來判斷：第一、輸入：人力資產是否具有價值性和稀缺性？人力資產成熟與否，是否需要持續投資？是否有政策進行人才鎖定（金手*銬）？第二、過程：協作的過程是否具有可分離性，即是否能夠分離出各自創造的價值？第三、輸出：用戶端的容錯性如何？是面對的C端用戶還是B端用戶？
04 孵化與收割
孵化機制有兩種，一種是匯集創客資源，另一種是打造超級創客。
孵化機制1：匯集創客資源
在一個企業里面，如果要把一個項目做出來，需要兩部分資源，第一部分是創客資源，第二部分是創客，創客首先要有資源，而且要有足夠多的創客去創建這些資源，才能孵化出一個一個的項目。
哪些是創客資源？供給端的生產資源和需求端的用戶資源。供給端上，形成多種資源的協同，降低龐大的交易成本；批量采購創業資源，可以獲得價格優勢。需求端有品牌資源和用戶資源。
還有一個重要的資源是算法。算法是最優效率獲取和配置資源的方法，能協調內外部的資源，把業務做起來；將資源調配在合理的地方，進行合理的使用，把業務做出效率。
孵化機制2：打造超級創客
所有的資源都是零散的，零落在企業的各個地方。有一個資源是所有資源的中心，只要它動，其整個企業的資源都能動起來，甚至內部信息系統不發達的情況下，它能夠幫你進行串聯，這種人叫創客。
在企業里面，先是人和人進行交流，隱性知識被編碼為顯性知識，這些顯性知識組合在一起形成知識系統，接觸到的人內化到自己的行為當中，完成一個循環。從個人層面到團隊層面再到組織層面，螺旋上升，就形成一個企業內部的組織知識和組織能力，沒有任何一個人走了之后就可以帶走組織能力。
一旦完成了這個螺旋轉化，一個本不怎么樣的人進入了這樣的組織之后，好像也變得強大了。因為他進去之后會進入很正規的體系，而且被打磨多年，被證明是最有效率的。這就是創客產生的過程，
這給我們的啟示是：1.無論線上線下虛擬的實景的，只要能夠形成知識的交互，都可以是一個場，人力資源部或者企業的運營部門在這時候很大的作用是制造若干知識交互的場合；2.一個企業要打造創客平臺，一定要有這樣的一個孵化機制，或者人才折騰體系，把人才折騰出來。
收割機制：廣種亦廣收
收割機制就是企業內部孵化了項目之后，怎么從項目身上把錢收回來的機制。
有兩類資源，一類是稀缺資源，可以有限的出讓，包括土地、資金，人力等等；一類資源是非稀缺資源，一旦產生出來就可以無限的提供給創客們，邊際成本為零，包括用戶、技術、算法，云端等等。
還有兩種收錢方式。一種是投資式：企業與創客之間形成 “合伙人關系”，企業將資源的投入變成商業項目入股，通過項目的增值獲得股權溢價；另一種是收費式：企業與創客之間形成 “外包關系”，企業通過向創業項目提供資源，收取資源的費用。
資源和收費方式可以組合*成四種收割機制。
第一種，傳統的風投模式。企業把稀缺資源投進去之后，要求折成股份。
第二種，傳統的交易模式。你企業提供場地，創客支付場地費用。
第三種，3D打印機模式。企業投入非稀缺資源之后，要求占股。（3D打印機最珍貴的是數據，數據可以無限的復制。）
第四種，印鈔機模式。企業出讓非稀缺資源僅收一次費用，是典型賣流量的方式。
穆勝，北京大學光華管理學院工商管理博士后
