華為1988年十幾個人舉債2萬元創業，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業。華為經營上的成功，使其成為中國企業的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業的“華為”，成為中國企業家們最大的夢想。
華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通信行業中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個大的階段。
自主優化階段：該階段從1996年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈、ISO質量體系認證、各職能優化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”。
自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、項目過程監控的管理變革工作，但本階段變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。
96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。
任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，成了當務之急。
引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革。經典語錄：“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發為例，任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。
在業務管理變革的同時，對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，并將經過實踐檢驗的流程固化到企業信息化系統中，實現流程管理電子化，業務信息的數據化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化的初步改造。
隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任正非的警覺。
創新發展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀的評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創新成為中國企業變革新特點。華為在本階段的主要工作：進行以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。經典語錄：“讓聽得見炮聲的人來決策”、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”。
任正非明確指出：“西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創新的方法 論上，強調“堅持自己成功的東西，要善于總結我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。
2009年開展的組織結構及人力資源機制變革對于華為來講，意義將不亞于98年，是創新變革的元年。任正非為增強一線戰斗力，確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術要求。按照任正非的設想，這一變革將有效執行各地區部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰模式，實現2010年銷售額360億美元的目標。
就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了“摸索—復制—創新”三個階段。這三階段對于支撐華為的快速發展都不可或缺，摸索的價值在于使管理層理解了企業的真正需要；復制的價值在于快速進行職業化與專業化轉型；而創新階段則是在打造企業核心競爭力與獨創性管理邁出了關鍵性的一步。