設計和操作得當的傳統供應鏈一直為客戶提供著三大福利：成本更低、交付更快、質量更優。然而，管理者們越來越認識到雖然這些優勢都很必要，但在現代商業世界中，單靠這些優勢是不足以長久制勝的。一個新范例展現出一個更為復雜的供應鏈——其還用作根據各種績效目標發揮和保持競爭優勢的工具。
在學術方面，我們可以說，舊供應鏈進行了戰略上的分離，由價格帶動，而新供應鏈則進行戰略上的結合，由價值帶動。更簡單地說，應將供應鏈設計和管理為提供特定的結果。“2010年及以后供應鏈管理（SCM）”的研究計劃參與者得出了上述結論。該研究計劃為期四年，期間進行多項調查和研討會，本文就是建基于該研究計劃之上的。
我們認為，供應鏈應提供以下六個基礎結果中的一個或更多：“成本”、響應能力、安全性、可持續性、恢復能力和創新。
成本。降低價格（最初）和成本（最終）是主要目標。此“成本”結果是貨幣成本（主要績效標準）以及交付和質量（次要標準）的結合。借用特里·希爾創造的術語，成本是“訂單贏得要素（order winner）”，而交付和質量是“訂單資格要素（qualifiers）”。
響應能力是指迅速改變體積、混裝或位置的能力，用作一項改變條件的功能。通常情況下，響應能力越好，價格越高。
安全性是最近大受關注的結果，實例包括來自中國的受污染食品和來自印度的受污染非專利藥物。安全性意味著供應鏈上的產品將不會被污染或者在其他方面存在不安全的情況。
可持續性因涉及到“綠色”（即環保）供應鏈而不同于安全性。這種供應鏈會消除浪費，減少污染，并以積極的方式通過生態友好工藝、半成品和成品等幫助改善環境質量。
恢復能力確保了供應鏈可以在自然災害（如地震）、社會因素（員工罷工）、醫療急救（如甲型H1N1流感等傳染病）、經濟放緩（鏈中的關鍵環節破產）或技術故障（軟件危機）造成的混亂中迅速且合算地恢復。
創新。近年來，許多公司都越來越依賴于它們的供應鏈，作為新產品和工藝的來源以及對現有產品和工藝的改進。各組織不僅已經在內部執行了主要創新任務，還與供應鏈合作伙伴攜手執行了這些任務。寶潔公司（P&G）獲得法國一間小型化妝品公司的新抗老防皺技術，這讓（P&G）的玉蘭油新生喚膚系列護膚品大獲成功。
一經選擇期望的結果，就會對關鍵供應鏈特征和實務構成影響。但必須承認，雖然供應鏈中必須有某一環節呈現出各種特性，但沒有必要在每一個環節中呈現這些特性。然而事實上，恰如其分地創造和利用這些特性，是主要的管理任務，尤其是在供應鏈中包含了多家公司時。
對于許多不熟悉供應鏈管理的管理者而言，缺乏有用的框架和指引，使得這一挑戰更令人膽怯。管理者在回答如下問題時需要這些框架和指引：
■ 您如何針對期望的特定結果來設計供應鏈？
■ 什么時候可以對各個結果進行混合，以及在什么條件下，不應對它們進行混合？
■ 您如何將供應鏈轉化為有競爭力的武器？
成功混合供應鏈結果
一些研究人員和管理者可能會視圖將六個基礎供應鏈結果視為相互排斥的。但在實踐中，有效的供應鏈通常都是混血兒——體現了六個基礎供應鏈的不同組合。事實上，豪·L·李在其多方面研究中總結出，僅側重六個結果之一的供應鏈具有致命缺陷，因為它們無法在競爭中發揮和維持可持續優勢。特別是，李還發現，僅提供低成本的供應鏈無法對供求中出現的意外變化作出充分響應。
2010年及以后供應鏈管理論壇同樣指出，這種“過度側重”的供應鏈往往不能滿足新興商業環境的要求。
我們的目標是實現一個將供應鏈與其競爭對手區別開來的混合體——一個主要客戶覺得有吸引力且愿意為此付錢的混合體。考慮以下有關混合結果的主張，其得到2010年及以后供應鏈管理項目當前成果的支持：混合結果，意味著權衡取舍。當供應鏈顯示不同的結果時，不大可能在任何單一結果上比側重于該結果的另一條供應鏈表現更好。這就是讓供應鏈具有適應性的代價，但這能夠幫助公司在市場中鶴立雞群。另一方面，在市場條件發生變化時，融合了更多結果的混合體可能會針對更快適應進行供應鏈定位。
混合結果時，務必側重于至少一個結果。人們試圖建立這樣一條供應鏈：它對每一個結果進行“規矩”工作，但在其中任何一個結果中的表現并不卓越。這個方法的問題在于，公司可能受到平庸的詛咒，遇到的可能都是弱的競爭對手。
混合結果，更關注供應鏈內激勵的一致性。通過混合獲得的靈活性實現了對主要客戶需求的更強大響應能力，可能形成更具競爭力的供應鏈。但是，確保適當行動和表現所需的激勵可因應不同的結果而大為不同。例如，成本下降的激勵可能與響應能力和恢復能力的激勵相抵觸。
混合結果，使績效衡量流程更復雜。只處理一個結果，會使得設計一個簡單且相互一致的指標集變得較容易。然而，混合不同的結果時，績效衡量必然會變得更為復雜——例如，一個維度的績效可能有必要減少，以提高其他維度的績效。小心選擇績效衡量也很重要。例如，如果目標是開發出具有響應能力和可持續性的供應鏈，則關注于衡量和回報成本，可能會造成混淆和失敗。
在若干條件下，混合結果慮及實踐和資源的利用情況。有些結果組合是互補的，因為支持特定結果所需的實踐和資源也可會對其他期望的結果有用。例如，注重成本的供應鏈（同時關注減少和控制浪費）可更容易地轉型為可持續供應鏈，因為許多基礎工具和工藝是一樣的。同樣地，在混合響應能力和恢復能力時，也可能共享實踐和資源。響應能力通常需要緩解能力、交貨時間和庫存，這還有助于提供針對供應鏈中斷的恢復能力。
通過不同的方法，可以得出相同或類似的結果。鑒于不同的公司可能使用不同的方法來實現其供應鏈目標，因此沒有一個統一的方法來實現供應鏈結果集。例如，如果一家公司想選取市場中價格不敏感的部分來收回其創新成本，以及另一家公司更傾向于滲透策略來獲取更大的市場份額，但其利潤較低，則結果可能大致相同。使用不同的方法可能不可避免，甚至是可取的，因為每家公司都應以最佳方式滿足其獨特的客戶群。
但是有些結果可以高效地混合，而其他結果可能則不應混合一起。主要的示例涉及創新和成本（尤其是在通過利用精益系統和其他減少庫存的實踐來追求后者時）。此處獲取一個結果的程序會對供應鏈獲取其他結果的能力構成負面影響。以成本為導向的供應鏈將富余部分視為一種浪費——這必須消除或減少。但創新則需要富余部分，以便取得成功。因為在創新過程中可能發生失敗，富余部分就以資源形式提供安全，以完成任務，同時不損害業務的其他方面。
以成本為驅動力的供應鏈通常還要求工藝標準化。在此類系統中，座右銘往往是“沒有標準化，就沒有改進的機會”。但是，創新要真正獲得成功，常常需要工藝和方法的多樣性。
利用適應性
通過以各結果為起點，并設計提供這些結果的供應鏈，目標不只是調整激勵或指標。相反，還根據對主要客戶的深入了解，使供應鏈的各項能力與成員分享的競爭成功展望相一致。對這一目標的全面認識，取決于不同的因素，包括如下：
關鍵的供應鏈驅動因素。沃爾瑪、豐田和戴爾等公司已經開發了以需求為驅動力的供應鏈。但在交易石油、天然氣、電力和其他無法長期存儲的產品時，供應鏈也能以供應為驅動力。供應鏈還能以技術為驅動力。在一個行業或環境中行之有效的，不一定在其他行業或環境中就能夠發揮同樣的效果。
部署供應鏈的地點。對供應鏈管理進行的大部分學術工作不限于發達經濟體。然而，隨著公司愈發關注低成本國家采購和其他取決于新型經濟體的測量，許多有關交通、基建、勞動力和安全性等因素的傳統假設都必須得到重新審視。
國家的文化差異。譬如，在北美行之有效或清楚明白的商業條款和慣例在其它環境中應用時，就可能造成混淆，或被完全誤解。2007年6年在瑞士洛桑舉行的第二屆2010年及以后研討會期間，人們提出了上述觀點。在參與者討論期間，來自美國的推動者強調了協作的重要性。但是，這個條款讓部分歐洲參與者感到為難，這些參與者因其歷史而將這等同于對敵對入侵者的盲目服從。即使在和英國參與者合作時，也突顯出喬治·蕭伯納的經典觀察結果中所含的真理——美國與英國是“被同一種語言分開的”兩個國家。
企業文化。供應鏈管理研究中沒有解決的關鍵問題是企業文化問題，或者就像一個參與者說的，“老板不在時的員工表現”。這個問題有助于形成員工在不同情況下如何反應以及他們如何應對變化的看法。它影響著供應鏈成員的所見、他們互動的對象以及人們進行日常工作的方法。這類行為反映出公司的核心價值，如果供應鏈要獲得成功，就需要與該價值保持一致。
產品壽命的階段。供應鏈上的需求以及客戶覺得可以接受的各種產品屬性都會隨著產品的進化而變化。例如，響應能力、創新和安全性結果在引入和早期發展階段至關重要，但隨著產品成熟以及對成本和恢復能力的關注成為主導，上述重要性就會減少。我們會期望供應鏈設計和能力適應這些不斷變化的因素。
在當今世界中，低成本隨處可得，以致其不大可能成為長期競爭優勢。供應鏈管理者只有明白主要客戶的需求，并努力保持供應鏈設計與其客戶不斷變化的需求及期望之間的一致性，才能獲得成功。
原文由麻省理工學院登記版權，由Tribune Media Services發行。唐顥寧譯。
Steven A. Melnyk是密歇根州立大學艾利布羅德管理學院運營學教授，Edward W. Davis是工商管理專業Oliver Wight級別教授，Robert E. Spekman是弗吉尼亞大學達頓商學院工商管理專業Tayloe Murphy級別教授，Joseph Sandor是密歇根州立大學艾利布羅德管理學院供應管理實踐專業 Hoagland-Metzler Endowed級別教授。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
