大約是在60年代中期，有人讓我寫出質(zhì)量改進流程的要素。我不加思索地把要談的以下題目草草寫出來并隨口稱之為"步驟"。
但是，匆匆列出這么一個清單的當天我就后悔不迭。很多人把它當作不花錢得來的寶貝來用，至于這個清單到底說了些什么、要達到什么樣的效果，他們幾乎不動一點腦子。
我認為，應(yīng)該用以下方法來看待和處理這些主題：
管理層的投入 質(zhì)量總是那種挺易上手的玩意兒。有人做出決策，認為該抓質(zhì)量了，于是就找人去做。這是厄普警長情結(jié)（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警長所在的城里到處都是流氓無賴，正派人走在街上不安全。是該整治了，于是把厄普警長叫來。他能撥亂反正，帶來秩序，把無賴變成正經(jīng)八百、努力工作的市民。
很多經(jīng)理人認為請到解決問題的人，管理層所做的投入也就到此為止。但在他們發(fā)現(xiàn)自己荷槍實彈站在房頂，等待氣勢洶洶的壞人沖來時，就該開始明白管理層的投入到底意味著什么。如果沒有達到這種水平，大家就會知道，他們不過是在裝腔做勢而已。
質(zhì)量改進團隊 讓一個"團隊"來指揮質(zhì)量改進這出戲，已是有失我的本意。我從沒想過應(yīng)該由一個團隊來負責(zé)質(zhì)量改進項目，我講的是交流問題。
我之所以講團隊，目的有二：一是迫使那些思想領(lǐng)導(dǎo)人面對這樣的事實：質(zhì)量是個問題，而且是他們造成的；二是為彼此從來不管不問的各部門建立溝通渠道。
我一貫認為，應(yīng)該讓這些人正式聚在一起，指導(dǎo)行將展開的各種質(zhì)量改進行動。讓質(zhì)量成為每月管理例會的首要議題。這樣，可以迫使所有經(jīng)理參與進來，討論各種事宜。
質(zhì)量的衡量 由于團隊成員需要準確地了解為什么質(zhì)量是個問題，于是開始關(guān)心起質(zhì)量的衡量問題來。他們開始追蹤顧客投訴，隨時解決各種問題。顧客有什么不滿？是送貨問題？認同問題（參見本刊1996年12月號《尋求合適的認同》一文）？服務(wù)態(tài)度問題？還是價格問題？我們要詳細分析這些問題，找出具體的原由，然后開始消除這些問題。
質(zhì)量評定的成本 企業(yè)的每筆交易要么符合供貨標準，要么不符合。不符合意味著要重做或修改。但這筆費用不在原計劃之內(nèi)，卻又必須籌到，這樣往往會減少邊際利潤，也就是說減少了毛利。
在制造業(yè)，這種不合標準的代價一般是企業(yè)收入的25%還多。服務(wù)業(yè)的企業(yè)則占運作成本的40%強。看到這些數(shù)字，即使再不情愿的經(jīng)理也會為之心動。
質(zhì)量意識 必須讓每一位員工了解周圍正在發(fā)生的一切。很多企業(yè)都怕工會。但是，如果坦誠地向它們灌輸質(zhì)量意識，就沒有什么可費神的了。
修正行動建立正式的修正行動系統(tǒng)，是讓每個人都養(yǎng)成一種好習(xí)慣，去積極解決和防止問題的出現(xiàn)，而不是容忍問題的存在。
建立一個零缺陷規(guī)劃（Zero Defects planning）特別小組。該委員會應(yīng)該安排制定工作標準者同執(zhí)行標準者進行交流。安排這種交流的關(guān)鍵在于，說明管理層已把零缺陷意識融入企業(yè)內(nèi)部，管理層自己也據(jù)此行動。
培訓(xùn) 我原以為，只要培訓(xùn)主管人員（包括企業(yè)的董事長），讓他們了解質(zhì)量管理的各種概念和他們個人在質(zhì)量管理流程中的作用就足夠了。但事實很快表明，在向員工傳達認同標準或崗位說明時，各級主管人員似乎個個都成了死腦筋。
我們應(yīng)該讓每個人有機會了解質(zhì)量的真正內(nèi)涵及他們在其中的角色。因此，必須有計劃地進行教育和培訓(xùn)，并且堅持不懈。
零缺陷日 選一天進行慶祝，是為了灌輸這樣的信息：這里的一切與眾不同。我一貫建議，質(zhì)量改進團隊應(yīng)該每年安排一次這種活動。稍微裝飾一下辦公室，擺上一個特制的蛋糕，讓每個員工都在一張表示要盡職盡責(zé)的公告上簽名。組織各種有趣的活動，用以表明今天不同尋常，使人們喜愛自己的工作。這一天也是頒發(fā)大獎的好機會，當然得由同事來提名。
設(shè)定目標 設(shè)定目標是人類日常生活的一部分，比如，"我五點要去美發(fā)室。""我今晚要結(jié)算銀行的帳目。""下周我要給七位顧客打電話。""我要減肥。"
上述前三個目標有可能發(fā)生，而第四個不具體。目標應(yīng)該有數(shù)據(jù)或具體目的以便能做計劃。因此，企業(yè)在鼓勵員工設(shè)定目標時，只需教給他們設(shè)定目標一定要具體、可以衡量這一課就可以了，沒有必要搞很復(fù)雜的系統(tǒng)。
去除失誤致因 其目的是，在一個人人都可以取得到的地方放上一張簡單的單頁表格，以便讓員工闡述問題。當然最好能提出解決辦法。
然后，把這張表格放在一個盒子里，由質(zhì)量改進團隊的成員收取后采取相應(yīng)行動，并在收到表格后馬上告知填表人。一旦計劃采取某種行動也要告知填表人。
這里最重要的一點是，該系統(tǒng)的目的是為了交流，必須讓指出問題的人加入其中。企業(yè)如果處理得好，能夠使企業(yè)組織中的員工100%地參與。當然，可以設(shè)些小獎勵。如隨機抽取一條建議，抽中者可使用一號泊車位一周。
表彰 每個人都希望得到表彰，不過這種表彰一定要發(fā)自內(nèi)心。企業(yè)組織比較好地決定表彰的方式是，組成一個臨時小組決定給予何種形式的表彰。這個小組必須在企業(yè)組織的各個層級選取代表，不能讓某個高級經(jīng)理在里面指手劃腳。依我的經(jīng)驗，管理層的人在進行表彰時總是挑錯人、用錯表彰方式。
質(zhì)量委員會 這一行動針對在若干領(lǐng)域設(shè)有質(zhì)管部門的企業(yè)。把各種專業(yè)人士湊在一起，讓他們以適當?shù)姆绞较蛞恢抡J可的共同目標努力。質(zhì)量委員會不同于"團隊"，它實際上是在制定工作政策，同時組織一些教育和自助性活動來支持這一政策。
再從頭來過 我說再從頭來過的真正意思是，整個質(zhì)量改進的活動要重復(fù)做。任命新的質(zhì)量改進團隊，并把質(zhì)量改進的接力棒從舊的團隊傳給新團隊。舊團隊認為該做的都做了，而新團隊會發(fā)現(xiàn)沒做的事還不少。
原文摘自Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times一書。作者1996年登記版權(quán)。McGraw-Hill, Inc.公司（New York, NY 10011）出版。蘭青譯。